Běžného čtenáře možná překvapí, že nemocniční lůžka jsou dnes plná sofistikované high-end elektroniky. Jakou firmou je Linet v roce 2021?
Nemocniční lůžko je v dnešní době vybavené technologií, která pacienta monitoruje a hlídá, aby o něj bylo dobře postaráno. Linet je technologická firma s velkým důrazem na vývoj a inovaci. Jsme jednička na evropském trhu a trojka na celém světě.
Je to ale hlavně firma se silným příběhem. Stojí za ní férový vizionář pan Frolík, pro kterého je prioritou dokonalý výrobek, který pomůže lidem po celém světě. Z malé společnosti jsme vyrostli ve světový korporát, ale zachovali jsme si nadšení garážové firmy. Linet je plný srdcařů, kteří nezapomněli používat selský rozum a dělají jenom věci s reálným přínosem.

Jak do toho zapadá IT oddělení?
IT je pro růst firmy nepostradatelné. Doby, kdy bylo IT bráno jako nutné zlo, jsou pryč. Děláme zajímavé věci a troufnu si říct, že usměvavější tým jen tak nenajdete. Jeden z důvodů, proč nás IT stále baví, je skutečnost, že centrála IT je v Česku, což je u mezinárodní společnosti docela unikum. Nemáme žádnou matku, která by nám diktovala, co máme dělat. Sami si vybíráme technologie, které použijeme, a určujeme strategii rozvoje IT. Díky tomu můžeme rychle implementovat nové technologie a vidět jejich přínos pro byznys. Na to jsme pak hrdí.
Druhý důvod, proč nás IT baví, spočívá v tom, že se na vše díváme z pohledu bolesti a reálného přínosu realizovaných projektů. Když to řeknu terminologií frameworku Prince 2, nezajímá nás pouze výstup (output) a výsledek (outcome), ale hlavně přínos (benefit), který se dá vyjádřit v tvrdých číslech. Například o pět procent rychlejší výroba, o deset procent menší náklady na lidské zdroje, atp.

Jak to vypadá v praxi, když se na vše díváte z pohledu bolesti?
Mohu to ilustrovat na příkladu řízení projektů. Bolest byla zjevná: projekty nebyly správně zorganizované, nedodávali jsme je včas a v potřebné kvalitě. Naučili jsme se tedy Prince 2, Agile, Scrum a další frameworky. Celé jsme to spojili a přizpůsobili si to na naše IT. Díky tomu jsme se naučili jinak přemýšlet. Nyní vše rozebíráme na uživatelské příběhy (user stories). V každém je striktně definované: Kdo to chce, co chce, proč to chce, a hlavně akceptační kritéria. S týmem si pravidelně sedneme, abychom probrali jednotlivé příběhy. Ke každému vytvoříme kroky, které vedou k cíli, a odhadneme k nim pracnost. Následně to naplánujeme do sprintu podle priorit.
V momentě, kdy takto řídíme celé IT, tak to najednou není o jednom projektu a direktivním řízení, ale o tom, které příběhy jsou pro firmu nejdůležitější. Příběhy potom měříme pomocí tzv. story pointů. Tým sám stanovuje body, aby určil, jak je daný příběh těžký na realizaci. Fígl je v tom, že tým při hodnocení musí dojít ke shodě. A tady se dějí zajímavé věci. Například většina lidí ohodnotí úkol pěti body. Někdo ale dá pouze jeden bod nebo naopak třináct bodů. Pak se zastavíme a bavíme se o tom, proč to konkrétní lidé vnímají jinak.
Tohle vždycky spolehlivě rozproudí diskusi a úplně to promění dynamiku schůzky. Najednou to není šéf versus jednotlivci, ale rozhovor, kde si předáváme zkušenosti a odhalujeme různé perspektivy jednoho problému. Zároveň díky tomu využijeme znalosti, které v týmu jsou. Každý je totiž silný v jiných oblastech a takhle se můžeme vzájemně doplnit.

Na svých přednáškách jste zmínil, že service desk tvoří 70 % image IT. Jak měříte spokojenost koncových uživatelů?
Stručná odpověď je, že stále a kontinuálně. Můžete mít skvělé inženýry pracující na infrastruktuře a podpoře aplikací, ale stále platí, že většina lidí ve firmě si svůj názor na IT utváří právě v situaci, kdy se obrací na L1 podporu s běžnými incidenty či žádostmi. Samozřejmostí je dotazník spokojenosti nad uzavřenými požadavky. Paradoxně jsme ale zjistili, že když je někdo doopravdy nespokojený, tak to do hvězdičkového hodnocení nevyplní, protože nechce ublížit řešiteli požadavku. Proto je důležité všímat si neformální komunikace a eskalací, které jdou často mimo oficiální kanály. My jsme takhle zjistili, že mezi lidmi vládne nespokojenost se službami IT, i když papírově v reportu všechno vypadalo skvěle. Abychom to změnili, vykopli jsme projekt „happy user“.
Zde jsme opět u bolestí. Všechny bolesti běžných uživatelů jsme si sepsali. Přirozeně chtějí rychlé řešení a možnost vybrat si termín tak, jak jim vyhovuje. Hlavně ale chtějí dodavateli důvěřovat a mít jistotu, že s nimi IT jedná profesionálně. Když jsme porozuměli potřebám uživatelům, rozdělili jsme si jejich požadavky do čtyř kategorií: Moderní přístup, Důvěryhodnost, Efektivita, Profesionalismus. Když nyní uvažujeme o novém procesu či technologii, hodnotíme, zda splňuje všechna čtyři kritéria. Pokud ano, je to kandidát na zpracování.

Zní to skvěle. Kde na to ale berete kapacitu?
Trik je v tom, že když to provedete správně, tak si kapacitu většinou ušetříte. Příkladem procesu, který jsme podle těchto kritérií zavedli, je žádost o nový telefon. Nový telefon našim kolegům zašleme domů v originálním balení, takže nepřijdou o zážitek z rozbalování, a přiznejme si, že ten je na tom nejlepší. Když ho rozbalí a spustí, telefon mu řekne „Vítám vás v Linetu“ a za patnáct minut mu sám nainstaluje všechny aplikace, které potřebuje pro práci. Pro uživatele je to skvělý servis a našim řešitelům to šetří práci. Spočítali jsme si, že žádost o nové zařízení je čtvrtina všech požadavků. Navíc je to nudná, repetitivní práce. Bez automatizace bychom na to museli mít dedikovaného jednoho člověka na plný úvazek.

Když se vrátíme k service desku, častým problémem je vysoká fluktuace pracovníků L1 podpory, kteří obvykle na dané pozici dlouho nevydrží. Jak je motivujete?
Proč je tam tak velká fluktuace? Protože first level support je brutálně zavalený prací. Proto brzy vyhoří a odchází. Budu se opakovat, ale u nás jsme na to opět šli přes bolesti, tentokrát v rámci projektu „happy solver“. Identifikovali jsme osmdesát bolestí, například: „nechci být trestán za porušení termínu u věcí, které nemohu ovlivnit“, „nemám se na koho obrátit, když se zaseknu v řešení“, atp. Já jsem spolu s užší pracovní skupinou každé bolesti přiřadil bodové hodnocení. To samé udělali samotní řešitelé. Následně jsme oboje hodnocení dali dohromady a vytvořili seznam priorit, které musíme změnit. Řešitelé ke každé bolesti přiřadili akceptační kritéria.
Začali jsme je školit v měkkých dovednostech: jak být asertivní, jak vyjednávat, jak si věci nebrat osobně a nedomýšlet. Snažili jsme se zlepšit jejich pracovní podmínky, workflow, připravit pro ně manuály a segmentaci dotazů. Hodně jsme to celé gamifikovali, aby od okamžiku, kdy nastoupí, mohli vidět svoje zlepšení. A pak je tu ještě zkušenost, že zdaleka ne každý, kdo je dobrý v řešení IT problémů, je dobrý v komunikaci s lidmi. Proto jsme v rámci IT vytvořili tým péče o zákazníky, kde jsou lidé, kteří jsou v komunikaci dobří.

Jak tým péče o zákazníky funguje v praxi?
Hlavním úkolem týmu je sbírat požadavky uživatelů a komunikovat s nimi. Dříve jsme každého, kdo přišel do kanceláře IT, hnali pryč, aby založil požadavek. Dává to smysl, protože přišel jeden člověk s dotazem a pět lidí to vyrušilo od práce. Nebylo to ale příliš prozákaznické. Nyní máme dedikovaný tým, na který se lidé mohou obrátit různými kanály. Řešitelé v týmu vědí, jaké otázky musí položit, aby získali co nejrelevantnější podklady pro další řešení. Následně za uživatele sami založí ticket a řešitel ticketu se může rovnou pustit do práce, protože má všechny podrobnosti na jednom místě.

Rozhovor připravil Jan Škrabánek, který je konzultantem společnosti ALVAO.