Václav Chaloupka má přes 20 let zkušeností s řízením IT. V DHL vedl tým service delivery manažerů z 3 datacenter. Má za sebou historii zajímavých projektů a zkušeností, ale příchod do ComAp ho postavil do nové role. Najednou byl v prostředí, které připomínalo zelenou louku. Řada věcí nebyla podchycená nebo definovaná. Způsob, jakým si s novou výzvou poradil, nás inspiroval k následujícímu rozhovoru.

V roce 2015 jste po deseti letech opustil prostředí velké korporace, abyste se přidal do dynamické hi-tech firmy o tři sta lidech, ComAp. Co Vás k tomu vedlo?

Velké korporace sice nabízejí hodně prostředků a zajímavých projektů, jsou ale přeprocesované a byrokratické. Člověk tam hraje roli pěšáka, část ve velkém soukolí obrovské firmy. Chtěl jsem zažít volnost menší firmy, vyhrnout rukávy a dělat něco sám. Hledal jsem českou firmu s globálním působením, která je na oné hranici, kdy přestává být malou firmou a potřebuje IT řešení pro větší firmy. Našel jsem ComAp.

Co se s firmou v takovém stavu děje. Jaký byl ComAp, když jste nastoupil?

ComAp je na trhu 26 let a rapidně roste. Není možné růst jenom tím, že budeme dělat stále více toho samého. V malé firmě spoustu věcí děláte intuitivně, podle selského rozumu. Od určité velikosti ale komplexita a počet účastníků narostou do té míry, že tenhle přístup přestane fungovat. Ve složitém prostředí se nedaří zavádět a prosazovat změny a dochází k plýtvání. Firma přirozeně dojde k tomu, že potřebuje zavést globální procesy. Zároveň vám velikost ale otevírá prostor těžit z vlastního růstu, realizovat úspory z rozsahu.

Kde je ta hranice? Kdy se to začne lámat a není možné dál spoléhat pouze na intuici?

Tohle se nedá říct dopředu. Není to tak, že jakmile firma splňuje nějaké parametry, začneme zavádět změny. Důležité je, že ve firmě existuje reálná potřeba začít věci dělat jinak. Najednou zjišťujete, že věci nefungují a je potřeba zavést komplexnější procesy. U nás to bylo v okamžiku, kdy jsme se dostali přes 300 zaměstnanců.

Jakou roli v tom hrálo IT? V jakém bylo stavu?

IT tady bylo taková popelka, nebyli jsme pro byznys důležití. Celé IT tvořilo pět lidí, kteří se starali o infrastrukturu. Dávali lidem počítače, vytvářeli účty, zajišťovali filesystem. Když ale byznys potřeboval nějaké řešení, zajistil si ho sám a IT k tomu nepotřeboval. V IT chyběla kapacita a zkušenosti, abychom jim dokázali nabídnout skutečně užitečná řešení. Nám se zase nedařilo prosadit to, co jsme chtěli. Tenhle vztah jsem chtěl otočit, aby se IT stalo strategickým partnerem pro byznys.

Jak změníte status quo?

V první řadě jsme s byznysem zahájili skutečný dialog. Zjistili jsme, jaká je strategie firmy, jaké jsou priority, co vlastně byznys po IT potřebuje. Z toho nám vyšel budoucí stav, ke kterému chceme dojít. Porovnání budoucího stavu se současnou situací poskytlo podklad pro vznik IT strategie a transformačního programu. Ten měl tři části: 1) Připravenost infrastruktury pro implementaci byznysových změn, 2) Byznys nástroje jako je CRM, Web content management, atd. 3) Změna kultury a vnímání IT

Změna kultury a vnímání IT není nic, co by se dalo zvládnout instantně a jednoduše. Jak se vám to dařilo?

Určitě jsem nechtěl přijít na vedení firmy a říct jim, že musí zlepšit postavení IT ve firmě. Nejdříve bylo nutné ukázat, že jim přinášíme skutečnou hodnotu, že jsme důležitý hráč, který jim umožňuje dělat hlavní činnost firmy lépe. Posunutí role IT je pak už jen důsledkem změny ve vnímání. A tak se i ve výsledku stalo. Bylo důležité, abych věděl, co se ve firmě děje a byl schopný měnit IT strategii podle potřeb firmy.

Zásadní je v takové situaci i interní marketing a komunikace. Mám výhodu, že jsem extrovertní člověk. Dělal jsem různá videa, chodil na schůzky, pořádal workshopy. Byl jsem každý čtvrtek ráno v místnosti, kam mohli lidé přijít s jakoukoliv otázkou. IT u nás reálně vždycky bylo za zavřenými dveřmi s cedulí „nerušit“. To jsme změnili, otevřeli jsme IT lidem. V IT týmu samozřejmě máme i introverty, kteří se chtějí koncentrovaně věnovat technické práci. Ty do toho samozřejmě nenutím. Někdo jiný se v tom ale najde.

Program transformace IT byl robustní změnou pro celou firmu. Takové změny se obvykle neobejdou bez určité rezistence. Co vám pomáhá získat lidi na svou stranu?

Klíčem je dobrá komunikace a dodat rychlá vítězství. Musíme si ale dát pozor, abychom neudělali něco, čeho později budeme litovat. U palčivých problémů existuje velké pokušení dodat rychle nekoncepční řešení, kterým si pouze zadělám na problémy do budoucna. Připravovali jsme komplexní změnu, která zabere několik let. Abychom lidi pro změnu získali, museli jsme se zamyslet, zda nemůžeme udělat něco, co by rychle pomohlo byznysu a ulevilo uživatelům.

Je to ale dvousečný meč, protože si tak podkopáváme argumenty pro nasazení reálných změn. Je potřeba i tyto rychlé změny od začátku prezentovat jako součást širšího rámce, přiznat to jako první fázi změny a zároveň s tím prodat druhou fázi, která může trvat klidně i rok.

Uřídit změnu vám hodně pomohl klasický nástroj Johna Kottera, který představuje osm kroků k úspěšné změně. Který krok vnímáte jako nejzásadnější a proč?

Kotter mluví o vyvolání vědomí naléhavosti, to je nejzásadnější. Jedná se o zmiňovanou reálnou potřebu firmy. Tuhle potřebu buď všichni již vnímají, nebo musím investovat do toho, aby ji vnímat začali. Například chystáme zvýšení zabezpečení dat ve firmě. Když začnu po firmě posílat zákazy a utahovat různé bezpečnostní politiky, okamžitě narazím na odpor a změna daleko nedojde. Lepší je připravit kampaň zaměřenou na to, aby si lidé uvědomili závažnost rizika. Můžu to ilustrovat třeba na příkladech z jiných firem. V opačném případě potřeba může vzniknout samovolně v rámci firmy tím, že například dojde k velkému úniku dat. Lepší je na takový impuls nečekat.

Druhou nejzásadnější věcí je získat si spojence, podporu seniorních lidí. Na to jsme též naráželi. Přišli jsme na vedení firmy s návrhem projektu žádat o finance a podporu. Pokud o projektu nic nevěděli, rovnou jej shodili ze stolu. Je důležité diskutovat to s lidmi dříve. Můžeme zajít na oběd nebo to neformálně probrat u kafe. Když potom dojde na rozhodování, jsem už mezi svými lidmi, kteří mě podporují a vědí, co chci dělat.

Zároveň v takových rozhovorech zazní spousta otázek, na které se můžu připravit. Dopředu se dozvím výhrady ke změně a můžu je v projektu zohlednit nebo problematické věci dopředu vysvětlit.

Když se vrátím k technické části změn. V ComAp jste přešli od in-house vývoje aplikací ke cloudu. Co vás k tomu motivovalo?

Ve firmě jsme používali hodně vlastních nástrojů, což dává těžký precedent. Máte vymazlený software přesně na míru. Někdo vymyslel, že tam má být přesně takováto funkcionalita, tak jí tam prostě naprogramujeme. U standardních řešení to takhle nefunguje. Člověk musí přistupovat ke kompromisům a přijmout, jak aplikace pracuje. Vlastní aplikace ale rychle stárnou a nám chyběla kapacita přizpůsobovat je neustále se měnícím potřebám byznysu. Kromě toho jsme neměli funkční integrační platformu, takže změny v jedné aplikaci spustily řetězec nežádoucích změn v jiných aplikacích. Navíc byly psané pro českou pobočku a nasazení globálně bylo značně problematické. Standardní aplikace tedy ve výsledku přinesly spoustu funkcionalit, které jsme dříve neměli, přitom dobře zapadly do nové integrační platformy.

Co se cloudu týká, šli jsme do něj opravdu agresivně. Jde tu o to, že i středně velká firma jako ComAp má z pohledu IT dost podobné potřeby jako firma s několika tisíci zaměstnanci, kapacitně ale nedává smysl investovat do obrovského IT týmu. Přesto jsme chtěli byznysu poskytnout funkčnost, kterou potřebuje. Cloud byl cesta, jak se k těmto funkcím dostat co nejrychleji.

Pro mě je to celé o hledání rovnováhy mezi potřebou firmy a velikostí IT. Na některé věci jsme zkrátka ještě příliš malí. Bylo by například krásné zavést identity management, ale momentálně to pro nás zkrátka nedává smysl.

V květnu budeme mít příležitost vyslechnout si vaši přednášku o transformaci IT ve skutečného partnera pro byznys na ALVAO Inspiration Day 2018. Jak se těšíte?

Jsem přesvědčený, že my z IT potřebujeme více komunikovat mezifiremně a sdílet mezi sebou zkušenosti. AID je pro mě příležitostí potkat lidi z oboru, získat kontakty a pobavit se o společném tématu. Zajímá mě, jak to dělají ostatní, a těším se, až si o tom u kávy popovídáme. Aktuálně hodně řeším rovnováhu mezi enterprise řešením a menším IT týmem. Snažím se mluvit s lidmi z podobných firem, abych si ověřil, zda to děláme dobře, získal určitý benchmark.

Moje přednáška je svědectví z praxe o firmě, která takovou změnou prošla. Některé věci u nás fungovaly, jiné ne. Pro firmy, které jsou v podobné situaci, to určitě bude inspirativní. Těším se, že se tam potkáme.

Jan Škrabánek Autorem rozhovoru je Jan Škrabánek, konzultant společnosti ALVAO.