Jinak řečeno, všechna oddělení musí v průběhu životního cyklu zakázky, tedy od chvíle poptávky až do chvíle akceptace dodávky, neustále sdílet aktuální informace a ve stoprocentní součinnosti reagovat na stále se měnící situaci. Jen pro úplnost zmiňme ještě jednoho účastníka celého procesu, a to toho nejdůležitějšího, zákazníka. Náš zákazník, náš pán – nejen že stojí mimo organizaci, a tak jej můžeme jen obtížně řídit, ale ještě k tomu poměrně často není schopen dostatečně specifikovat, co vlastně chce.

Proč takový důraz na řízení předvýrobních etap?

Zatímco většina oddělení je řízena na základě jasně strukturovaných a navzájem provázaných informací, zpravidla uložených v informačním systému, předvýrobní etapy jsou většinou řízeny pomocí jakýchsi osobních úkolovníků. Ty obvykle vycházejí z porad a nejrůznějších ad hoc rozhodnutí, často závislých na jednom telefonátu, například od obchodníka, mistra výroby apod. Nutno říci, že se tím celý proces zpracování zakázky značně komplikuje. Tento prostor pak musí logicky vyplnit naše zkušenosti, tedy předpoklady, odhady, domněnky, očekávání, které časem dále zvyšují potřebu vyjasňovat a komunikovat mezi všemi účastníky.

Vezměme přitom v úvahu ještě jeden jev, že při tom všem zákazník vyžaduje rychlou a jasnou informaci, za kolik a kdy může mít zcela kvalitní produkt dodán. To úzce souvisí se schopností plánovat ještě konstrukčně a technologicky zcela nevyjasněné výrobky. U této potřeby to bohužel nekončí. Jak jsme zjistili z průzkumu, který naše společnost provedla začátkem letošního roku, 73 procent společností v oblasti zakázkové a malosériové výroby dokonce musí začít nakupovat dříve, než mají výrobek konstrukčně a technologicky dokončený. Příčina je jednoduchá. Zákazník prostě vyžaduje kratší dobu dodání, než kterou jsme schopni dodržet postupným provedením všech činností, tedy zkonstruování výrobku, připravení technologie výroby, nákupu materiálu, výroby a dodávky. Ze zkušeností ale víme, že stačí udělat jen některé činnosti, abychom mohli výrobek rozplánovat a začít nakupovat nebo vyrábět části s nejdelší průběžnou dobou. V důsledku toho se plánování přesune do roviny expertních odhadů postavených na zkušenostech. Systémový přístup mající charakter algoritmu MRP, na který jsme zvyklí z opakované výroby a ERP systémů, tak vezme za své.

V některých společnostech zkoušejí problém systémového plánování řešit naplánováním jiného hotového výrobku, který se časem nahradí nově zkonstruovaným výrobkem. V tom případě se dostanou do plánů informace, které nejsou pravdivé (jde jen o simulaci). Jinými slovy se nedá na informace v systému spolehnout.

Sdílení informací a provázanost procesů

Prodej má své CRM s poptávkami a objednávkami. Výroba má výrobní plán, výrobní zakázky s operacemi a materiálem. Nákup má informace o materiálových požadavcích a nákupní objednávky. Finance mají faktury s vazbou na příjemky a dodávky. Jak to ale vypadá například v konstrukci? I konstruktéři přece potřebují jasně strukturované informace pro řízení své práce. Jednoduše úkoly – co má kdy být hotovo, kolik toho ještě tento měsíc stihnout apod. Můžete namítnout, že jasné úkoly přece mají (třeba v Excelu). Ale jak jsou informačně a procesně provázány s ostatními procesy (odděleními)? Co když obchodník na popud zákazníka změní požadované datum dodání? Co se stane s termíny stávajících úkolů? Co když došlo k výpadku materiálu, výroba je tedy posunuta a konstrukční dokumentace bude zapotřebí až za dva týdny? Jak zareagují úkoly konstruktéra na tuto změnu? Kde máme jistotu, že se to konstruktér vůbec dozví?

Tady přichází na řadu selský rozum, z něj vyplývající řešení v podobě organizačních opatření, excelových tabulek, nástrojů pro řízení projektové práce apod. Výsledkem jsou společné porady pro více útvarů, zrození pozice manažera zakázky, následuje svolávání porad několikrát týdně a končí to žádostmi o porady v reakci na nejrůznější události. Prostě nedostatečné sdílení informací a chybějící provázanost procesů se zpravidla na prvním místě řeší lidskými zdroji, protože jsou pro většinu manažerů snadno uchopitelné a dostupné. S tím souvisejí nutné porady a telefonáty, které ruší a odvádí od rozdělané práce a často produktivitu poškozují.

Dalším vývojovým stupněm řešení této problematiky je nasazení nástrojů pro projektové řízení, nástrojů pro správu dokumentů a nástrojů s podporou workflow. Všechny tři nástroje jsou z pohledu selského rozumu opět racionální. Nástroje (systémy) pro projektové řízení jsou určeny k řízení projektových činností, které odpovídají charakteru práce v předvýrobních etapách. Nástroje pro správu dokumentace pak řeší sdílení informací. Workflow, který je součástí správy dokumentace, podporuje procesy nad důležitými dokumenty. Jak to ale spolu hraje dohromady?

Řízení předvýrobních etap v oddělených systémech

„S radostí mohu konstatovat, že jsme učinili účinná nápravná opatření pro podporu předvýrobních etap, sdílení informací a procesů v rámci celé společnosti, abychom mohli lépe reagovat na požadavky našich zákazníků,“ prohlásil na poradě vedení jeden z manažerů. Jak se ale zanedlouho ukázalo, přínosy z pohledu procesu zpracování zakázky a provázání předvýrobních etap s ostatními procesy byly po nasazení systémů pro projektové řízení, správu dokumentace a řízení workflow minimální. Práce jednotlivých oddělení, a především pak konstrukce se sice zlepšily. Správa dokumentace například odstranila řadu nešvarů, od ztrácení a hledání dokumentů po jasnou evidenci stavu v jakém se daná dokumentace nachází. Proč se to ale neprojevilo tam, kde jsme to nejvíce potřebovali? Tedy v lepším průchodu zakázkou, v rychlejší reakci na poptávku, v kratších a realisticky přislíbených termínech, v nižší míře rušení v předvýrobních etapách, v prioritách konstruktérů, které se během dne nemění?

Jednotlivé nástroje totiž jen v omezené míře, pokud vůbec, zasáhly ostatní oddělení. Nasazení několika izolovaných nástrojů přineslo jen dílčí zlepšení. Aby tyto nástroje „zafungovaly“ v širším měřítku, museli by s nimi pracovat lidé z dalších oddělení. Třeba lidé z nákupu, výroby atd. Umíte si představit, jak pracovníci ve výrobě na základě plánu výroby aktualizují projekty v předvýrobních etapách nebo jak konstruktér na základě dokončení části výrobku zasahuje do plánu výroby?

Dalším logickým krokem proto může být integrace těchto nástrojů – projektového řízení, správy dokumentace, workflow a informačního systému. Na základě svých zkušeností si troufnu tvrdit, že byť je to selsky vzato logický postup, opět k výsledku zpravidla nevede. Důvod si dovolím shrnout tvrzením, že součet lokálních optim nedává globální optimum. A to ani v případě, kdy se pokusíte lokální optima posléze sloučit (v našem případě integrovat).

Pomyslné globální optimum, tedy jedny sdílené informace, podpora jednoho procesu napříč obchodem, konstrukcí, technologií, kvalitou, výrobou, logistikou, nákupem, financemi i managementem, by přece mělo být podporováno v jednom systému. Už jsme si zvykli, že máme jeden systém pro řízení celé společnosti, takzvaný ERP. Proč tedy v něm nemáme agendy pro podporu předvýrobních etap?

Cesta k harmonickému celku

Uvážím-li vnímanou situaci a shrnu dosavadní zkušenosti, neumím si představit efektivní řízení předvýrobních etap bez provázání s ostatními činnostmi, procesy a odděleními. Pokud vezmu toto tvrzení vážně, pak vidím jediný prostředek, který umí spojit předvýrobní etapy se zbytkem společnosti, a tím je informační systém. Přesněji řečeno jeden informační systém, který v sobě zahrnuje podporu všech procesů, tedy včetně předvýrobních etap. Není zaměřen pouze na integraci dat konstrukčních, CAD či CAM systémů, ale integruje procesy všech útvarů v jeden harmonický celek.

Michal Pavlorek
Autor působí jako konzultant ve společnosti Allium.