Plánováním výroby se zabývám téměř deset let a mohu prozradit, že nejkritičtější bod plánovacího procesu hledám vždy na jeho počátku – jak obchodníci slibují termíny? Důvod pro přednostní studování tohoto bodu je zřejmý, když zákazníkovi potvrdím nesprávný termín, ocitám se v komplikacích už na začátku putování zakázky firmou. Termín, který se při dostupných zdrojích kapacitně nebo materiálově nedá zvládnout, s sebou nese tyto následky:

• neefektivní užívání záskokových/urgentních zdrojů,
• zpoždění právě přislíbeného termínu,
• nečekané zhoršení spolehlivosti u stávajících objednávek.

Pro pochopení problému si můžeme vypůjčit analogii z reálného světa. Když obchodník slíbí, že dorazí z Ostravy do Plzně za 26 minut, svého zákazníka určitě zklame, i kdyby si půjčil vrtulník. Pokud slíbí na této 465 km dlouhé trase dojezd autem za 3 hodiny, bude muset jet průměrnou rychlostí 155 km/h s vysokou spotřebou, zaplatí po cestě pár pokut a ještě donutí zpomalit několik aut, které následně nestihnou svoje termíny. Slib 5 hodin patří do skupiny odpovědných. Slib 20 hodin už patří do skupiny nehospodárných, neboť někde cestou bude zbytečně čekat. Nyní si prosím upřímně odpovězte na otázku, kterému příkladu se nejvíce blíží popis Vaší firmy. Je zřejmé, že v ideálním světě by obchodník měl termíny přislibovat „tak akorát“, odmítnout nesmyslně krátkou lhůtu i se vyhnout zbytečně dlouhé době dodání. Problém je, že pro zjištění takového termínu firmy nemají nastaveny ani podpůrné nástroje, ani procesy. S využitím zavedené analogie: většina firem nemá ani GPS, ani informaci o stavu dopravy, a dokonce ani mapu. Obchodník termín prostě odhadne podle toho, že už trasu kdysi jel. Většina firem dokonce popsanou situaci příjmu objednávky ani nevnímá jako součást procesu plánování. Proto nabízím svou vizi, jak by měl ideální proces vypadat.

1. Obchodník musí ještě před přijetím poptávky od zákazníka ověřit, na jak dlouho dopředu je kapacita vyčerpaná a kdy bude pro diskutovanou poptávku dostatek materiálu. Na základě těchto informací dohodne se zákazníkem přibližný termín.
2. Z této diskuze vyplyne požadovaný termín. Je zcela stěžejní eliminovat požadavky na nerealizovatelně krátké termíny ještě v této „vyjednávací“ fázi obchodu.
3. Požadovaný termín obchodník zařadí mezi již dříve přijaté objednávky a provede simulaci zakázky. Díky tomu zjistí, jaký termín může slíbit, aniž by došlo k negativnímu ovlivnění dříve přijatých objednávek. Poznamenejme, že se musí jednat o tvorbu zcela nového plánu, nikoliv zaplánování do mezer původního schématu.
4. Pokud je potvrzeno, že požadovaný termín lze dodržet, aniž by byly ohroženy termíny ostatní, potvrdí obchodník termín zákazníkovi. Obchodník pak má jistotu, že výroba a zásobování tento závazek vůči jeho zákazníkovi splní.
5. Když zákazník není spokojen a požaduje rychlejší dodávku, je nutné odložit domluvu na ráno, kdy se schází plánovací porada. Zde se vyhodnotí, za jakou cenu by bylo možné dosáhnout splnění bližšího termínu. Možností je například navýšení zdrojů, urychlení dodávky materiálu nebo přenesení zpoždění na jinou zakázku. Všechny tyto varianty mají svoji cenu a během porady je nutné vědomě rozhodnout, zda ji akceptujeme. Buď je termín zákazníkovi potvrzen a obratem jsou učiněna příslušná opatření, nebo je zákazník zpraven o protinávrhu nejbližšího možného termínu či navýšení nákladů.
6. Potvrdí-li obchodník zákazníkovi termín na základě tohoto procesu, může si být jist, že výroba skutečně dodá včas. Navíc má jistotu, že jeho rozhodnutí je podloženo konkrétními daty a neohrozí výrobní plán.

Ačkoli je zřejmé, že pro realizaci uvedeného procesu je nutné mít vhodný simulační a optimalizační nástroj, záměrně jeho popis pomíjím. Výrobní firmy totiž mívají mnohem větší problém se změnou konceptu fungování (obchodníci se musí zeptat, než něco slíbí) než s úskalími implementace vhodného SW nástroje.

Ondřej Komenda