Rozdíly mezi detekcí a prevencí kvality a také to, jak mohou výrobci pomocí změny firemní kultury COQ minimalizovat jednou provždy, popisuje senior manažer produktového managementu společnosti QAD Brian Brooks. V následujícím textu Brian sdílí tipy pro stanovení skutečných COQ a rozebírá tři strategie, jak předcházet problémům s kvalitou dříve, než nastanou:

• Důsledný postup při zavádění nových výrobků (New Product Introduction, NPI),
• zaměření na procesní parametry namísto parametrů výrobku,
• uspořádání znalostí o výrobních rizicích do centralizované databáze.

Poznejte skutečné náklady na kvalitu ve výrobě

Vysoké COQ hospodářskému výsledku firmy neprospívají nikdy, ale v současné ekonomické situaci jsou obzvláště problematické. Marže již stlačuje narušení dodavatelských řetězců, rostoucí ceny surovin a další překážky a to poslední, co firma potřebuje, jsou náklady na problémy s kvalitou, kterým bylo možné předejít.

Než však začnou organizace vůbec uvažovat o minimalizaci nákladů na kvalitu, musí si nejprve ujasnit, jaké prostředky na tuto oblast skutečně vynakládají. COQ jsou u každého výrobce jiné, průměrně však mohou podle Americké společnosti pro kvalitu (American Society for Quality, ASQ) činit až 20 % tržeb nebo 40 % celkových provozních nákladů.

Tato čísla jsou šokující a stojí za to se jimi zabývat z hlediska výroby. Detekce zde sice může pomoci předcházet budoucím problémům s kvalitou, nijak ale neřeší ty, které již nastaly. Daný produkt byl již vyroben a do hry vstupuje tzv. „pravidlo 10“.

„Toto pravidlo říká, že za každou fázi výrobního procesu, v níž problém s kvalitou přetrvává, se náklady na jeho nápravu násobí koeficientem 10,“ vysvětluje Brian Brooks a dodává: „Představme si výrobek, který má problém s kvalitou již v první fázi výroby a postoupí do druhé a pak do třetí fáze. Pokud by náprava tohoto problému stála v první fázi dolar, ve třetí fázi je to již 100 dolarů.“

Problémy s kvalitou často stojí více, než si výrobci uvědomují. Příčinou bývá skryté úsilí o nápravu problému na úrovni provozu, zákaznického servisu a zákazníka. Zákazník například obdrží zásilku, u níž zaznamená problém s kvalitou. Zásilku tedy odstaví a podá stížnost. Oddělení zákaznického servisu výrobce provede kroky k vrácení objednávky a ta je odeslána zpět ke složitému kontrolnímu procesu. Tyto úkony jsou náročné na čas i zdroje a výrobci přináší nepředvídané náklady.

Proč detekce kvality nestačí

Problém s detekcí kvality je nasnadě. Sice výrobcům umožňuje identifikovat problémy s kvalitou ještě před odesláním výrobku, ale ten už byl vyroben a náklady již vznikly. A ačkoli i tento přístup pomáhá zajistit spokojenost zákazníků, nebylo by lepší takovým problémům zcela předejít?

Řešením této otázky je prevence. Proč se jí tedy nevěnuje více výrobců?

Podle Briana příčina do značné míry souvisí s jejich schopností budo­vat kulturu kvality – „kulturu, v níž se všechny oči v podniku zaměří na ztráty a nedostatky v kvalitě“. Tato změna kultury činí mnoha firmám potíže, existuje však několik metod prevence kvality, které dokážou vybudovat stabilní kulturu kvality a minimalizovat COQ.

Důsledný postup při zavádění nových výrobků (NPI)

„Výrobce, který chce dosáhnout rychlého a efektivního NPI s vysokou počáteční kvalitou, musí zavést příslušný systém. Mají-li být všechny kroky úspěšné, musí být definovány, seřazeny a musí jim být přiřazena jasná odpovědnost, termíny plnění a automatické oznámení a upomínky,“ vysvětluje Brian.

Tento systém by měl institucionalizovat data, úkoly, odpovědnosti rolí a předpokládané termíny tak, aby mohly být projekty NPI realizovány pokaždé stejně. Měl by také obsahovat etapové úkoly s různými úrovněmi schválení, dílčí projekty pro komponenty a materiály a propojení s dodavateli.

Zaměření na procesní parametry namísto parametrů výrobku

Kontrola kvality orientovaná na výrobky dává na první pohled smysl, protože teoreticky zajišťuje, aby odpovídaly určitým specifikacím. Nicméně, „tento přístup je ve své podstatě neefektivní – pokud u výrobku naměřím parametr neodpovídající specifikaci, vada už vznikla,“ vysvětluje Brian.

Místo toho by výrobci měli k otázkám kvality přistupovat preventivně a zaměřit se na procesní parametry, které indikují, zda výrobek odpovídá specifikaci. „Pokud se ujistíme, že tyto procesní parametry zůstávají v přípustném rozmezí, pomáháme tím zajistit, aby v přijatelném rozmezí byly i parametry výrobku, a tím nevyhovující výrobky zcela eliminovat,“ popisuje Brian.

Uspořádání znalostí o výrobních rizicích do centralizované databáze

Znalosti o výrobních rizicích představují pro podnik významný kapitál, který je třeba soustavně využívat pro zlepšení efektivity, standardizace a účinnosti. Nejlépe toho dosáhneme pomocí softwarového systému, který tato data organizuje na jednom místě přístupném celému podniku. Tento krok také umožňuje týmům zaměřit se na nestandardní rizika výrobků.

Všechna popsaná opatření spojuje jeden hlavní motiv, a tím je nepřetržité soustředění pozornosti celého podniku na kvalitu. K tomu je však nutné vybudovat kulturu kvality.

Budujeme kulturu kvality ve výrobě

Až příliš často se setkáváme s tím, že snahy o kontrolu kvality probí­ha­jí v různých odděleních zcela izolovaně. Každý zodpovídá pouze za své specifické aspekty vývoje a distribuce výrobku, což komplikuje navrhování a realizaci vysoce kvalitních výrobků od samého základu.

Pokud ale v podniku zavedeme kulturu kvality, přistupují k ní všichni zaměstnanci z jednotné perspektivy. Celý tým pak skutečně chápe náklady na kvalitu a její vliv na marže – dosažení tohoto cíle však vyžaduje celopodnikové školení a podporu shora.

Vedoucí pracovníci by měli „dbát na adekvátní a důsledné používání nástrojů pro zlepšení, které umožní vytvořit kulturu soustavného zdokonalování, v níž nemusí nikdo sám a narychlo zachraňovat situaci,“ vysvětluje Brian. „Na odvrácení problémů pracuje celý tým a ve výrobní hale nepanuje zmatek a plýtvání, protože je vše pod kontrolou. Pokud se vyskytne problém, vše se zase rychle vrátí k zavedenému pořádku.“

Stabilní kultura kvality začíná u vedení, rozhodně jím však nekončí. Špatná kvalita škodí celému podniku a naopak – pokud je kvalita vysoká a COQ nízké, všichni získávají.

Caleb Finch Autor článku působí jako Content Manager ve společnosti QAD.