Ukliďte si ve vlastních řadách

Možností, jak dosáhnout očekávaného snížení hladiny zásob, je celá řada. Jde pouze o to, umět si zvolit tu správnou. Relativně nejjednodušším řešením může být „uklizení“ vlastních skladů. Jeden přední dodavatel automobilového průmyslu působící v České republice snížil množství zásob „pouze“ přechodem ze skladování do pevných pozic na tzv. skladování chaotické v kombinaci s technologickou podporou warehouse management systému. Poměrně jednoduchým způsobem dosáhl efektivnějšího využití skladových ploch (z původních 50 procent až na 85 procent) a díky bezchybné evidenci stavu a pohybu zásob mohl zredukovat výši zásob jak ve vlastním, tak i v externím skladu.
Chtějí-li však firmy přistoupit k ještě razantnější redukci vlastních zásob, musí se poohlédnout po řešení, která svým rozsahem často sahají až za brány vlastního závodu. Vhodným řešením tak může být proces založený na snaze vyčlenit zásoby směrem k dodavatelům a zoptimalizovat procesy dodávek tak, aby byla vždy zajištěna plynulost doplňování materiálu do výrobního procesu. Při standardním průběhu objednávání a nákupu materiálu se vychází z výrobního plánu, podle kterého se pomocí rozpadu materiálových potřeb zjistí, jaké komponenty je potřeba objednat a kdy je bude potřeba dodat. Firmy často plánují pouze jednou za dva až tři dny podle objednávek od svých zákazníků, a proto ve svých plánech nedokáží zohlednit aktuální požadavky a výkyvy ve výrobě. Díky tomu a díky určitému zpoždění informací směřujících směrem k dodavatelům je nutné, aby v takovém případě firmy držely určitou výši vlastních zásob nutných k pokrytí nepředvídaných změn ve výrobním plánu a prodlení mezi objednáním a samotným dodáním materiálu od dodavatelů. Proto musí firmy většinou držet přibližně sedmi- až čtrnáctidenní zásobu, aby nikdy nedošlo na nejhorší – zastavení výroby. Již zde se pouhou změnou plánování na každodenní rytmus může snížit nutná nejnižší hladina zásob na tři až čtyři dny, ale stále není dosaženo optimálního stavu, kdy objednávky plně korespondují s aktuálním stavem a požadavky výrobních linek.

Zaveďte externí kanban s dodavateli

Některé firmy proto přistoupily k zásadní změně, kdy se snaží přimět dodavatele, aby dodávaly na základě spotřeby jednotlivých komponent ve výrobě. Tento postup bývá v praxi označován jako tažný princip dodávek řízený spotřebou a v případě dokonalého sladění spolupráce výrobce s dodavateli může přinést kýžené ovoce v podobě značné redukce vlastních zásob.
Jak ale takový princip realizovat v praxi a jak dostat potřebné informace o spotřebě k dodavatelům? Řešení se nabízí hned několik. Prvním jsou dodávky realizované na základě kombinace dlouhodobějšího plánu potřeb a každodenního upřesnění aktuální spotřeby jednotlivých komponent během výroby pomocí tzv. externího kanbanu. V takovém případě však musí dodavatel sám vyrábět na sklad a držet určitou hladinu zásob tak, aby byl schopen vykrývat aktuální požadavky. Každá materiálová položka je označena papírovou kanban kartou, která obsahuje podrobné informace o dané komponentě, a ty obíhají přímo mezi výrobními linkami a jednotlivými dodavateli a nesou informaci o tom, co a kdy má být dodáno. Problémem však často bývá velké množství kanban karet, které musí dodavatel při příjmu nejprve pracně roztřídit a až poté může začít vychystávat a připravovat expedici. Takový proces zabere někdy až celý den práce a připočte-li se čas na samotnou přepravu, je jasné, že výrobce musí držet ještě minimálně dvoudenní bezpečností zásobu, aby nebyla ohrožena plynulost výrobního procesu. Každopádně, již samotný přechod na tento model a tím snížení hladiny zásob může představovat značné ušetření logistických nákladů.

Nebojte se využít informační technologie

Jak již bylo řečeno, třídění kanban karet dodavatelem je pracné a časově náročné. Prodlužuje dobu mezi okamžikem objednání (spotřebou materiálu ve výrobě) a samotným dodáním nových komponent výrobní firmě. Nabízí se proto řešení, které je postavené na využití informačního systému, který kanban karty nahradí a bude zodpovědný za vytváření objednávek na dodání nového materiálu. Tento postup je označován jako tzv. elektronický kanban. Papírové kanban karty jsou nahrazeny etiketami s čárovým kódem, který obsahuje veškeré potřebné informace o daných materiálových položkách. Při výdeji materiálu do výrobního procesu se sejme pomocí terminálu čárový kód. Informační systém touto transakcí získá informaci, že daná položka byla právě spotřebována. Tato informace pak čistě elektronickou cestou putuje až k samotnému dodavateli a informuje ho, že je potřeba dodat materiál nový.
Otázkou zůstává, jak tyto informace předat dodavatelům, kteří často používají jiný informační systém než samotný výrobce. V ideálním případě si dodavatel s odběratelem vymění data a informace prostřednictvím EDI. To je ale často výsadou spíše větších firem. Tam, kde standardní EDI nelze použít, nabízí se využít možností internetu. Globální síť umožňuje sdílet data mezi obchodními partnery s pomocí aplikací, které lze v souhrnu označit jako webEDI nebo portálové technologie. Dodavatel pak nemusí potřebovat nic víc než PC a přístup na internet, kde získá veškeré informace pro realizaci dodávek, včetně tisku zákaznických kanban karet, kterými označuje své dodávky. Tím se značně snižuje pracnost a časová náročnost přípravy expedice, neboť informace o požadavcích dodavatel obdrží již v čase spotřeby daného dílu ve výrobě zákazníka. Časová náročnost dodávek pak ovlivňuje také vzdálenost dodavatele od odběratele a frekvence přepravy. Pokud jezdí přepravce pouze jednou denně, pak je možné držet jednodenní bezpečnostní zásobu. Pokud však vzdálenost umožňuje jezdit až několikrát za den, je možné se dostat na ještě nižší hladinu zásob potřebnou pro udržitelný chod výrobního procesu. V případě, kdy se dodavatel nachází v „těsném sousedství“ odběratele, je dokonce realizovatelný model, kdy si výrobce nedrží vůbec žádnou bezpečnostní zásobu a doplňuje výrobu pouze ze zásob umístěných přímo u linek. Materiál je dodáván na základě elektronického externího kanbanu v tzv. režimu ship-to-line, což znamená přímo do výroby. Velikost hladiny zásob (bufferu) u výrobních linek pak závisí pouze na objemu a materiálovém rozpadu potřeb vyráběných produktů na jednotlivé komponenty.
Kritickým bodem celého procesu je samotné snímání každého spotřebovaného balení materiálu ve výrobě a tím vytvoření impulzu na dodávku nového balení. Situace, kdy se nenaskenuje jedno, dvě balení spotřebovaného materiálu, může výrazně ovlivnit chod celého výrobního cyklu. Jelikož v podstatě neexistuje informace o spotřebě dané komponenty, nevznikne požadavek na doplnění a snižuje se množství zásob dané materiálové položky. Navíc chybí také jakákoli vizuální kontrola v podobě fyzických kanban karet, a proto je téměř nemožné zjistit, že se na objednání nějaké komponenty mohlo zapomenout. Naštěstí i takovým situacím lze čelit pomocí procesní a systémové kontroly.
První možností je nastavení procesu duplicitního skenování, kdy se jednotlivá balení skenují jak při výdeji ze skladu, tak následně ještě jednou předtím, než je materiál zpracován ve výrobě. Na jednu stranu se tato možnost jeví jako vhodná pojistka, na druhou stranu je však nutné říct, že na samotné skenování je potřeba čas nějakého zaměstnance, který by v danou chvíli mohl být využit efektivněji. Druhou možností, jak předejít chybovosti během vytváření požadavků na doplnění materiálu, je zajištění dokonalého a spolehlivého systému, který dokáže pomocí zpětné kontroly sledovat, zda bylo opravdu objednáno vše, co bylo spotřebováno. Důležitou součástí této kontroly je jednoduché označení jednotlivých balení materiálu podle pořadí kamionů, ve kterých budou dané komponenty dodávány. V okamžiku, kdy se do výroby vydává určité balení materiálu například již ze třetího kamionu (podle označení), a přitom jsou ostatní komponenty stále z prvního, je evidentní, že někde nastala chyba a toto balení nejspíš nebylo pro dodávku v prvním kamionu objednáno. Zpočátku se vlastně nic neděje, neboť tuto komponentu můžeme použít z další dodávky, ale při vícenásobném neobjednání již vzniká problém, který může mít za následek až zastavení výroby z důvodu nedostatku materiálu. Proto je vždy při takovéto úzké spolupráci výrobce a jeho dodavatelů, kdy je snaha mít ve vlastních prostorách co nejnižší bezpečností zásobu, důležité zajistit alespoň nějakou systémovou kontrolu, tak aby se spotřebovaný materiál vždy včas a přesně objednal a dodal.
Výše popsané postupy a řešení se v současné době řadí mezi velice účinné metody snižování zásob. Otázkou zůstává, zda se při tomto úsilí nezapomíná na náklady spojené s přepravou materiálu, které se úměrně zvyšují s rostoucí frekvencí dodávek. To je prostor pro detailní logistický controlling, který pomůže vyhodnotit rozdíl v efektivitě investic do vlastních skladovacích prostor nebo do vyšší frekvence přepravy. Výrobce by měl vždy zkalkulovat a porovnat náklady nejen na skladování minimálních zásob, ale za cenu častějších dodávek s náklady i na skladování vlastními prostředky. Jako ideální řešení optimalizace dodávek se jeví zavedení hromadných denních svozů, tzv. milk run, kdy je sdružována přeprava zboží od více dodavatelů v rámci jedné trasy. Tímto je ve většině případů zajištěno efektivní využití kapacit kamionů, a může se tak přistoupit k větší frekvenci dodávek během dne.

Řešením může být i konsignace

Alternativním řešením redukce vlastních zásob, respektive nákladů na držení zásob, může být princip konsignace zřízený samotným výrobcem, ale provozovaný například externí logistickou firmou. Jedná se o skladování materiálu nebo komponent v blízkosti výrobce, což často bývá buď přímo ve výrobním závodě, nebo v jeho těsném sousedství s tím, že zásoby nejsou ve vlastnictví samotného výrobce, ale dodavatele. Tím značnou měrou odpadají náklady na držení bezpečnostních zásob, neboť výrobce platí za daný materiál až v okamžiku příjmu do výroby. Opět je i zde důležité zvážit, jak co nejlépe optimalizovat přepravní náklady. Výrobce si většinou může vybrat, zda si bude zajišťovat a organizovat přepravu z konsignačního skladu sám, nebo celou odpovědnost přenechá konsignátorovi. Každá varianta má totiž svá pro a proti. Pokud se rozhodne pro plánování a hrazení přepravy na vlastní náklady, má možnost si sám určovat, kolik jakých komponent bude v dané době přepravováno. Řeší pouze otázku, zda objednat méně a ušetřit tak náklady držené v zásobách, nebo objednat více a optimálněji využít přepravních kapacit. Výrobce si tak například může kdykoli upravit rozsah objednávky vzhledem k velikosti daného kamionu. Zvolí-li však variantu číslo dvě, ztrácí výrobce nad přepravou kontrolu, neboť přepravce si optimalizuje dopravu sám. Vzhledem k tomu, že může pomocí jednoho kamionu rozvést materiál více zákazníkům najednou, je přepravce schopen rozpustit přepravní náklady do více zakázek. Výsledkem pak ale může být i nižší cena za celkové služby pro výrobce, který tak opět dosáhne kýženého snížení logistických nákladů.

Změny přináší výsledky

V případě, že se firma rozhodne nastoupit etapu neustálého snižování zásob, může volit mezi několika možnostmi, jak toho co nejefektivněji dosáhnout. Vždy je možné začít minimálně změnou ve vlastních řadách, například změnou určitých procesů, změnou způsobu skladování s pevnými pozicemi na „chaotické“ zajištění plynulého doplňování do výroby apod. Takovým způsobem lze značně zefektivnit využití skladových ploch, tím pádem je i zmenšit a ušetřit tak významnou část nákladů vázaných na skladování a držení zásob. V případě, že se výrobcům podaří přesvědčit dodavatele k užší spolupráci, kdy jsou dodávky realizovány na základě aktuální spotřeby jednotlivých komponent ve výrobě, je možné dosáhnout ještě daleko lepších výsledků. Příklady z praxe dokazují, že při zavedení externího kanbanu s dodavateli a efektivního způsobu přepravy pomocí hromadných denních svozů „milk run“, je možné snížit hladinu zásob až na čtvrtinu původního stavu, čímž se firmě uvolní značná část kapitálu do té doby drženého ve vlastnictví zásob, skladových prostorách a zaměstnaneckých nákladech. Jinou variantou může být absolutní vytlačení zásob a tím i značných nákladových položek za brány výrobního závodu formou konsignace. Firma totiž platí za materiál až v okamžiku příjmu do výroby a veškerou zodpovědnost a náklady na skladování přebírá buďto dodavatel, nebo poskytovatel logistických služeb. Opět je tak možné ušetřit značnou část kapitálu původně vázaného v zásobách. Nutno podotknout, že u všech případů, kdy se firma snaží přesunout zásoby mimo své prostory, je nutné vždy porovnat náklady spojené s držením větší hladiny zásob vlastními silami a náklady spojené sice s menšími zásobami, ale na druhou stranu s rostoucími přepravními náklady.

Autoři článku působí ve společnosti Aimtec, která je dodavatelem řešení v oblasti zavádění systémů pro řízení logistiky, výroby, podnikových financí, řízení dodavatelských řetězců a elektronické komunikace.