Tato metoda se používá pro správné určení času nutného pro výrobu určité součástky, a tedy optimálního průtoku materiálu a polotovarů dílnou a výrobou až k dohotovení finálního výrobku. Kapacitní pohled na celý proces výroby znamená, že se zvažuje kapacita konkrétního pracoviště, které může tvořit jak určitý jednoúčelový stroj, tak například i obyčejná vrtačka, kterých je na pracovišti k dispozici omezené množství.
Zjednodušeně řečeno: jde o to, zda určité množství materiálu určeného pro zpracování stroji tyto stroje stačí zpracovat, a také například, zda je k hladkému průtoku výrobku potřeba nějaký speciální nástroj, lidský zdroj či přípravek apod.

Hrozba úzkých míst

Většina výrobních firem samozřejmě ví, která pracoviště jsou extrémně vytížená, i to, kde jsou ve výrobě úzká místa, v nichž by bylo potřeba průtok materiálu nebo polotovarů urychlit. Může nastat i horší případ, kdy je úzké místo úzké natolik, že hladký průběh výroby dokonce blokuje. Pak se musí zodpovědné osoby rozhodnout, kterou zakázku realizovat, a kterou zastavit, neboť úzké místo brání realizaci všech zakázek současně. Otázka zní: jak může v takové situaci firmě pomoci informační systém?
Problém spočívá v tom, že v každé střední či větší výrobní firmě se operací na těchto úzkých místech provádějí až tisíce. Je tedy jasné, že manažer s papírem a tužkou, který by se snažil vypočítat optimální využití takového úzkého místa, by rozhodně neměl lehký úkol. Dispečer sice teoreticky může plynulý provoz úzkého místa uřídit, ale potřebuje k tomu obrovské množství informací. Musí například znát jednotlivé časy, doby operací, jak dlouho trvají operace na jednotlivých pracovištích, v jakém probíhají pořadí… S těmito informacemi pak může vypočítat v podstatě to samé, co informační systém. Ovšem s velkou námahou, s podstatně menší přesností a ve výrazně delším čase, než by to dokázal „stroj“. Informační systém dokáže zpracovat obrovské množství informací v řádech minut nebo sekund. Zatímco člověk by je zpracovával hodiny i dny. Informační systém dá tedy manažerovi nebo dispečerovi již hotovou informaci. Spočítá mu celkový objem operací v určitém časovém úseku, například v rámci jednoho týdne. Může také velmi rychle spočítat časy všech operací na konkrétním stroji a porovnat výsledný údaj s jeho kapacitou.
Pokud například budete plánovat do neomezených kapacit, může vám vyjít, že máte kapacitu naplněnou na 150 procent.

Vázne to na převodovce

Informační systém se může také pokusit celý proces optimalizovat. Pro přiblížení: většinou před vlastní výrobou bývá nutná příprava pracoviště, která se dělá pouze jednou na určitou dávku výroby.
Představme si třeba výrobu sekaček na trávu. Jejich součástí bude jedna obtížně vyrobitelná součástka, například převodovka. Ozubená kola této převodovky se vyrábí na odvalovací frézce, kterou však mají v podniku pouze jedinou. To je typické úzké místo, které je především třeba identifikovat. Všechny součástky je nutné předem popsat v tzv. technické přípravě výroby (TPV). Ta je zadána do informačního systému. Pak, s postupem výrobního procesu, probíhají jednotlivé operace, od nákupu materiálu přes svaření rámu, výrobu oné převodovky až po konečnou montáž. To vše je popsané v TPV – co se z čeho skládá (kusovník) a postup výroby (operace). Součástí technické přípravy výroby je samozřejmě také informace, jaké jednotlivé časy na kterých pracovištích jsou k výrobě třeba. Celá technická příprava je zadána do informačního systému včetně plánu, kolik kusů finálního výrobku bude vyrobeno a kdy je termín odbytu. Informační systém je pak schopen sdělit například i to, kdy je nutné začít nakupovat materiál, aby se celá výroba bez problémů stihla v termínu. Laicky je tedy možné říci: základní výstup z informačního systému zní „tohle musíš udělat tehdy a tohle tehdy“.

Jedním z faktorů, ke kterým informační systém při plánování výroby přihlíží, jsou právě kapacity. Nestačí pouze naplánovat, jak dlouho trvají určité operace. Je nutné brát ohled na to, zda jsou v daném čase proveditelné na daných pracovištích. Informační systém je pro dané období schopen propočítat všechny operace na těchto pracovištích. Samozřejmě včetně oné zmíněné problematické odvalovací frézky, na níž vznikají kolečka k převodovce naší sekačky. Stane se, že systém například zjistí, že zde máme kapacitu 40 hodin v týdnu, zatímco bychom potřebovali 45 hodin její kapacity. Zde je další příležitost pro informační systém, konkrétně pro kapacitní plánování. Systém se například může snažit skumulovat časy přípravy tak, aby byly co nejmenší v poměru na jeden kus. To znamená, že jestliže musíme pracoviště připravovat před výrobou půl hodiny a pak výroba jednoho kusu trvá minutu, je rozdíl, zda poté vyrobíme 100 kusů nebo 200.
Samozřejmě systém musí počítat i s časy, kdy je např. třeba naostřit znovu nástroj. A právě zde nachází informační systém zdroje pro to, jak místo 40 minut času pro výrobu jich získat třeba 45 a umožnit tím, aby se celá výroba stihla v termínu. Pochopitelně i do dokonalého plánu může poté vstoupit lidský faktor, který způsobí, že díky úzkému místu, navzdory kvalitním výstupům z informačního systému, vznikne problém. To je už bohužel mimo schopnosti informačního systému.

Dělníky musíte zaplatit, ať je práce, nebo ne

V této souvislosti je třeba zmínit také nákladový pohled na výrobu. Doba, která je nutná k výrobě, se totiž přímo projeví v ceně onoho výrobku. Pokud tedy vidíme, že úzké místo by nám výrobu zpomalovalo natolik, že by se zvedala cena výrobku, můžeme přistoupit k náhradním řešením. Například nechat si součástku, která vzniká na oné problematické frézce, vyrobit v subdodávce od živnostníka, který používá podobnou frézku.
Nákladový pohled ovšem ve chvíli, kdy se snažíme o co největší zisk, není tak dokonalý, jako pohled průtokový, o němž jsem se zmiňoval na začátku. Vycházíme totiž z jednoduché úvahy: dělníky musí firma platit, ať mají dostatek práce, či nikoli, ať mají prostoje díky úzkým místům, nebo pracují bez přestání na sto procent. Pokud tedy cenu výrobku stanovíme podle jednotky práce, může to být velmi zavádějící. Navíc i v době, kdy jsou prostoje, musíme zaplatit nájem, energii… To je důvodem, proč Eliyahu M. Goldrat už od 80. let prosazuje průtokový pohled na výrobu, nikoli jen pohled nákladový. Nicméně informační systém dokáže vypočítat jak průtokový pohled, tak pohled nákladový.
Vraťme se však k úzkému místu ve výrobě. Máme-li dva výrobky – jako příklad uveďme mixer a sekačku – které oba jsou závislé na pracovišti, tvořícím ono úzké místo, pak často zjistíme, že není možné vyrobit oba výrobky v požadovaném množství současně. Plánovač výroby se tedy musí rozhodnout, čeho vyrobí méně. Což by pochopitelně měl být ten výrobek, který přináší menší zisk. Není jednoduché spočítat, který z obou finálních výrobků je výhodnější, protože do těchto výpočtů je nutné zahrnout všechny výrobní operace. Avšak informační systém je schopen to spočítat. Dokonce velmi přesně a během několika málo minut. Spočítá časy všech operací na konkrétním pracovišti, zjistí, kolik je tam přímých nákladů, zejména materiálu, a v potaz vezme také konečný zisk na obou výrobcích. Plánovač výroby tedy díky výstupům z informačního systému zjistí například to, že jedna hodina výroby sekačky přinese firmě tisíc korun, zatímco hodina výroby mixeru přinese jen osm set. Vzhledem k tomu, že pracoviště – úzké místo – limituje ostatní pracoviště, je jistě rozumné je přednostně vytěžovat tím výrobkem, který generuje větší zisk. S trochou nadsázky se dá říci, že díky tomuto přístupu (snížení plánu výroby mixerů) úzké místo vlastně přestane existovat. Prostě se zde budou vyrábět sekačky, a mixery teprve až budou všechny sekačky hotové.
Další řešení průtoku úzkým místem spočívá ve vytvoření zásobníku, který zaručuje, že obsluha tohoto pracoviště bude mít před sebou vždycky dost materiálu a tím dost práce. Tento zásobník se vytváří proto, že ve výrobě nelze zcela přesně plánovat časy jednotlivých operací, a přes nejpreciznější výstupy z informačního systému může tedy docházet k nepředvídaným výkyvům.

Konzervativnost managementem vládne

Z předchozího je zřejmé, že moderní výrobní podnik se bez informačního systému s kapacitním plánováním už prakticky neobejde. Povědomí některých řídících pracovníků je však bohužel ještě poměrně často ve vleku uvažování typu „zkušený mistr s tužkou a papírem si s tím poradí bez problémů“. Akceptují nanejvýš běžný informační systém, který ve své firmě používají pro mnohé další úkony. Jenže systém bez kapacitního plánování poskytne manažerovi spíše jen pouhý přehled o tom, co potřebuje vyrobit, ale už mu neřekne „tohle je pro tebe nejvýhodnější“.
Modul výroba obsahující kapacitní plánování může výrobní firmě pomoci řádově zefektivnit výrobu a ušetřit skutečně netušené množství finančních prostředků. Můžeme směle říci, že pokud by dodavatel informačního systému od výrobní firmy, kde tento modul nasadí, chtěl jen deset procent z toho, co firma ušetří tím, že jej bude používat, vydělal by podstatně víc, než když systém této firmě prodá za standardní cenu.

Autor působí jako analytik modulu výroby systému Helios Green společnosti LCS.