Zejména pro výrobní společnosti je problematika nabídkově-poptávkového řízení doslova denní chléb. V prostředí tržní ekonomiky si zákazník z nabídek (dostává jich často i desítky) vybírá tu optimální, která je pro něho nejlepší. Ponechme v tuto chvíli stranou otázku pro zákazníka, jak se s tímto úkolem vypořádá, a podívejme se na stranu, která produkt nabízí.


Tam, kde se jedná o zakázkovou výrobu, je drtivá většina zakázek získána právě velmi kvalifikovanou odpovědí na poptávku potenciálního zákazníka. Ale výběrovému řízení, a tedy i potřebě zpracování nabídek, neunikne ani výrobní společnost, která vyrábí ať už větší či menší série finálních výrobků bez ohledu na to, zda jsou určeny jako subdodávky, nebo pro konečnou spotřebu.

Co je nabídka a jaké jsou její základní parametry:

• Správná technická specifikace – nabídka svými technickými parametry musí odpovídat parametrům vypsaným v poptávce, nebo je, v pozitivním smyslu slova, převyšovat.
• Předpokládá se stoprocentní jakost dodávky, tedy kvalita výrobku. O té se nediskutuje, maximálně se ladí délka záruční doby. Z pohledu věcného je tady docela významný prostor. Jednotlivé body se sebou totiž navzájem souvisí. Obecně platí, že čím vyšší kvality finálního výrobku, tím delší životnost a tím méně nákladů na garanční servis. To se ve finále může promítnout jako prostor pro individuálně sjednanou dobu garance (různé prodloužené lhůty) mohou být významným bonusem chránícím náklady zákazníka a současně mohou nabídku ve výběrovém řízení posunovat dále.
• Musí být formálně zpracována dle požadavků poptávky – při nesplnění tohoto parametru může hrozit její vyřazení z celého poptávkového řízení.
• Naprosto zásadní – v rámci nabídkového řízení – je cena a termín plnění. Tyto dva parametry v případě vítězství ve výběrovém řízení zákazník ukotví do smlouvy. A nejen to. Zejména na opoždění v termínu plnění budou ve smlouvě navázány – často drastické – finanční sankce. A pokud jde o cenu, není těžší úlohy než se pokoušet po vyhraném výběrovém řízení se zákazníkem jednat o vyšší ceně za dodávku, než byla cena uvedená v nabídce.

Toto ale nejsou žádné neznámé věci. Jen jsme si zopakovali, že klíčovými údaji v nabídce jsou cena a termín dodání, respektive plnění. Zejména v těchto dvou bodech nastupuje úloha moderního informačního systému.
Vše samozřejmě začíná vlastní organizací zpracování nabídky. Na jejím vzniku se podílejí obchodníci, technici, nákup, výroba, ekonomové, často i další. Velmi často je na zpracování nabídky minimum času a ten je třeba co nejefektivněji využít. Již tady, ve vlastní organizaci zpracování nabídky, může hrát informační systém významnou roli. Pracovník zodpovědný za zpracování rozvrhne termíny, ve kterých se budou jednotlivá oddělení podílet na jejím vzniku a schválení. Systém následně vygeneruje pro příslušné uživatele termínované úkoly a pomocí nástroje workflow (řízení toku prací) informační systém distribuuje k odpovědným uživatelům termínované úkoly. Samotný nástroj workflow lze běžně konfigurovat tak, aby kdykoli avizoval skluzy nebo neplnění úkolů v termínech a bylo možno efektivně tyto situace řešit. Pracovník zodpovědný za včasné odeslání nabídky má tak nejen jistotu, že termín odeslání bude dodržen, ale v kterémkoli okamžiku je schopen identifikovat, kdo na nabídce pracuje, kdo je již hotov a koho práce teprve čeká.
Podpora nabídkové činnosti v informačním systému ale nekončí organizací jejího zpracování. Moderní informační systémy mají řadu nástrojů, kterými jsou konkrétní uživatelé schopni produktivně a s vysokou přesností určit ony zmiňované dva klíčové parametry nabídky. Termín dodání a cenu. Obvykle co nejnižší cena a co nejkratší termín dodání jsou nejlepší předpoklady pro získání zakázky. Proti tomu stojí riziko, že nesplnění termínu bude znamenat masivní sankce od zákazníka a překročení nákladů dovede zakázku do „červených čísel“. Naopak opačná cesta „nafukování nákladů“ a tím i prodejní ceny a „vata“ v harmonogramu realizace sice minimalizuje rizika dodavatele, ale současně velmi pravděpodobně vede k vyřazení nabídky ze soutěže u zákazníka. Nabídnutá cena je příliš vysoká a termín dodání pozdní. Ani jedna z uvedených variant tedy zcela jasně k cíli nevede. Cena i termín dodání musejí být stanoveny velmi realisticky.
To vše je zřejmé, ale jak určit termín dodání „právě v čas“ a cenu jako „optimální“? Aby odpověď na tyto otázky byly ještě složitější, je třeba připomenout, že vlastní poptávka často v mnoha podstatných detailech není úplná nebo zcela jasná a v daném čase nelze tyto doplňující informace zjistit.
Zde opět nastupuje moderní informační systém, se svým „zlatým pokladem“, kterým je historie zakázek. Prakticky nevyčerpatelný „zlatý důl“, ze kterého lze denně těžit! Zde je ovšem třeba připomenout, že zdaleka ne všechny informační systému jsou schopny s touto historií ve všech jejích úrovních rychle a efektivně pracovat a masivně tak podpořit nabídkovou činnost. První podmínka – existence „zlatého dolu“ – bývá obvykle splněna, avšak jakkoli se druhá podmínka zdá být jednoduchá, pravý opak je pravdou. Informační systém musí být mimořádně pružný a musí mít dostatek nástrojů, které k dané úloze může využít. Nejčastěji využívaná metoda získání podkladů pro zpracování nabídky je založena na principu podobnosti. Nabídkou počínaje a technickou přípravou konče. Systém musí být schopen vyhledat podobnou nabídku, podobný finál nebo představitele určité skupiny výrobků.
I kusová zakázková výroba s velmi malou opakovatelností je prostorem pro tuto metodu. Vyhledanou „podobnou“ nabídku lze kopírovat a editovat. Ještě lepší je, když můžeme podobnost hledat v oblasti zakázek, které již byly v minulosti vyráběny a dodány. Pak vidíme historii toho, co bylo nabídnuto, a jak vypadala kalkulace po zpracování výrobní technické přípravy výroby (TPV). Také vidíme výslednou skutečnost. Významné je právě porovnání nabídkové ceny, ceny kalkulované po dokončení TPV a dosažené skutečnosti, to vše ve struktuře kalkulačního vzorce, tedy ve struktuře jednotlivých druhů nákladů (materiál, mzdy, režie atd.). Můžeme si tedy vzít poučení z chyb, ke kterým v minulosti došlo, kde byly kalkulace překročeny, anebo byly zbytečně vysoké, a následně zpracovávat novou nabídku s těmito korekcemi. Právě v této oblasti je nutné, aby moduly TPV byly v informačním systému mimořádně pružné a byly schopny v rámci editace jak kusovníků, tak technologických postupů velmi rychle a efektivně vytvářet TPV poptávaného výrobku. To, že informační systém pomocí konstrukčního a technologického manažeru umožní z několika TPV různých „finálů“ doslova poskládat finál nový, je základem úspěchu. Kopírováním můžeme vytvářet velmi produktivně i několik alternativ.
Takto velmi efektivně vytvoříme základ pro další práci na nabídce. Systém totiž pro nákupní oddělení vypíše nové materiály a subdodávky, které ještě nemají svou minulost a nebyly nikdy nakupovány, aby ověřili dostupnost a cenu. Následně je možno kalkulovat vlastní náklady, dodací termíny materiálů a zadávat simulaci zaplánování této zakázky v rámci běžícího kapacitního plánu. Právě tyto prvky přípravy nabídky jsou klíčové pro určení optimální nabídkové ceny a optimálního termínu dodání. Všechny tyto práce musí v informačním systému navíc proběhnout velmi rychle, aby byla nabídka odeslána v termínu.
Tím však práce nekončí. Nabídka je po odeslání archivována a již se s ní v této podobě dále nepracuje. Jestliže na ní budeme provádět v budoucnosti jakékoli úpravy, budeme pracovat již s její kopií. Bude tak vznikat kompletní historie nabídky.
Konečné rozhodnutí o výsledku nabídkového řízení se často vleče dlouhou dobu. Podléhá různým změnám, a to nejen z důvodu doplnění nebo změny zadání ze strany zákazníka, ale i interních důvodů výrobce atd. V informačním systému by mělo být vše k dispozici.
V případě realizace zakázky z tohoto archivu je kopírováno nabídkové TPV a rozpracováno v zakázce do příslušných podrobností. Jak již bylo zmíněno, informační systém následně poskytuje informace z porovnání kalkulací jednotlivých etap vývoje zakázky, od nabídky přes TPV až po skutečnost. Vše porovnáváno ve struktuře nákladů kalkulačního vzorce.
Ani v případě neúspěchu ve výběrovém řízení není práce s nabídkou skončena. Je třeba velmi pečlivě evidovat důvod neúspěchu ve výběrovém řízení. Systematickým ukládáním těchto informací získáme nesmírně cennou databázi (další „zlatý poklad“), která nám z dlouhodobého hlediska ukáže podle jednotlivých kritérií důvody, proč a ve kterých komoditách či dalších parametrech nejsme ve výběrových řízeních úspěšní.
Jakkoli nejsou uvedené metody zpracování nabídky v podmínkách zakázkových výrob nikterak objevné, skutečnosti s realizací poptávkově-nabídkové činnosti se v reálných firmách diametrálně liší. Důvodem je informační systém, který není často schopen efektivně uživatelům příslušná data poskytnout. Pro jejich uživatele je stále Excel hlavním nástrojem pro zpracování nabídkových kalkulací.

Autor působí ve společnosti ASV Náchod.