Plánování a řízení výroby je velmi široký a obsáhlý pojem. Následující text si klade za cíl stručně popsat jeho jednotlivé úrovně včetně následné vazby na podpůrné informační systémy.

Obecné rozdělení

Pokud mluvíme o plánování a řízení výroby jako o podnikovém procesu, musíme si uvědomit, že tento proces má několik úrovní:

1. strategická úroveň plánování a řízení,
2. střednědobá (taktická) úroveň plánování a řízení,
3. operativní úroveň plánování a řízení.

Strategická úroveň

Strategie je definována jako činnost, při které jsou přijímána taková rozhodnutí, po jejichž realizaci má organizace silnější pozici v rámci konkurenčního prostředí než dříve. Strategické plánování je ale na rozdíl od střednědobého a operativního během na dlouhou trať. Horizont, ke kterému se upírá, je minimálně tři, ale i pět nebo deset let. Strategické plánování je primárním úkolem vrcholového managementu a je to cyklický proces, který nikdy nekončí. Obvykle je založen na strategické analýze, která se zaměřuje na následující oblasti:

• analýza okolního prostředí,
• analýza vnitřních zdrojů a znalostí,
• analýza konkurence.

Výsledkem této analýzy by měl být „mission statement“, dokument definující základní směr rozvoje společnosti, stanovení segmentu trhu, vymezení vlastních výrobků nebo služeb a následně i způsob řízení.
Pro strategickou úroveň plánování a řízení se jako softwarová podpora využívají zejména tzv. manažerské simulátory. Jedná se o nástroje, které umožňují vytvářet různé scénáře a analýzy typu „co se stane, když“ (what-if). Jako vstupní data těchto systémů se mohou využívat výstupy z podnikových informačních systémů, datových skladů i různých dalších nestrukturovaných zdrojů (texty, tabulkové procesory apod.). To umožňuje na základě historie vytvářet prognózy a budoucí modely vývoje. Úroveň strategického plánování a řízení výroby je v této fázi úzce spojena s dalšími strategickými oblastmi, jako je marketing, obchod a ekonomika. Poslední generace manažerských simulátorů zahrnuje obvykle i velmi přátelské a intuitivní uživatelské rozhraní, které nevyžaduje speciální znalost informačních technologií.




Obr. 1: Tříúrovňové schéma plánování a řízení výroby

Střednědobá úroveň

Po stanovení strategického plánu výrobního podniku přichází na řadu úroveň střednědobého plánování a řízení. Jejím výchozím bodem bývá obvykle tzv. business plán. Zatímco mission statement je spíše vizí, business plán je zcela konkrétní plánovací dokument s následujícími parametry:

• plánovaný počet, typ a kvalita výrobků, které chce podnik vyrobit,
• segment trhu a konkrétní zákazníci, kterým budou výrobky určeny,
• zdroje a kapacity, které budou k realizaci výrobků zapotřebí.

Business plán by měl mít takovou strukturu, aby mohl být podkladem i pro následné ekonomické vyhodnocování (controlling), a tím i přímo odrážel plánované hospodářské výsledky podniku pro konkrétní období.
Informační podpora střednědobé úrovně plánování a řízení výroby zahrnuje celou řadu balíků typu MRP (material requirements planning ), APS (advanced plannig system) a SCM (suply chain management). Jejich primárním úkolem je shromažďovat a uchovávat data související s business plánem, zprostředkovávat souhrnné a konzistentní informace o výrobě a zároveň optimalizovat podnikové výrobní zdroje. Popsané nástroje a jejich metodiky mohou fungovat buď jako součást podnikového informačního systému, nebo samostatně s vyšší či nižší mírou integrace s ostatními informačními systémy.

Operativní úroveň

Operativní řízení výroby se jako nejnižší, ale nikoli nejméně důležitá úroveň zabývá každodenní, provozní problematikou výroby, která je vyjádřena pomocí tzv. operativního plánu výroby. Ten většinou zahrnuje sledování plánovaných dodávek, vyhodnocování jednotlivých výrobních operací, operativní evidencí výroby, regulování absence a přesčasů výrobních dělníků, řešení poruch výrobních zařízení ad. Přesné a včasné zadávání konkrétních údajů do informačních systémů je základní podmínkou správného fungování obou vyšších plánovacích a řídících úrovní. Operativní úroveň charakterizují základní (jednoznačně interpretovatelné) informace a rychlá doba rozhodování. Operativní údaje o výrobě se zadávají do modulů a tzv. plánovacích tabulí systémů popsaných v části o střednědobém plánování. Často se tak děje pomocí speciálních aplikací, které bývají dodatečně vytvořeny, tak aby vyhovovaly speciálním potřebám konkrétní výroby. Jedná se například o výrobní linky přímo propojené s informačním systémem, podporu automatizovaného sběru dat pomocí snímání čárových kódů ad. Snahou je minimalizovat možnost vstupu chybného údaje do systému a přitom nezatěžovat pracovníky ve výrobě komplikovaným softwarem.

Závěr

Pokud se nyní vrátíme zpět na začátek a pokusíme se zobecnit všechny uvedené informace o plánování a řízení výroby, dojdeme k následujícím závěrům. Jednotlivé úrovně plánování a řízení vytvářejí pyramidu, viz obrázek 1. Čím je úroveň plánování a řízení nižší, tím více strukturovaná rozhodnutí ho charakterizují a tím více logická řešení se při něm používají.
Pro strategii je mnohem více charakteristické intuitivní než logické rozhodování. Pro strategické plánování jsou rozhodující znalosti. Informační systémy mají při strategickém plánování spíše podpůrnou roli.
Střednědobé plánování je na rozdíl od strategického již přísně strukturované. Je založeno na informacích. Rozhodování zde probíhá na základě předem přijatých principů a metodik (MRP, APS, SCM). Informační systémy hrají při střednědobém plánování zásadní roli.
V operativním plánování se využívají na první pohled logická a strukturovaná řešení, která vycházejí z momentální situace. Informační systémy zde hrají stejně důležitou roli jako ve střednědobém plánování. Navíc je na úrovni operativního plánování nesmírně důležitý aktuální zápis přesných dat do informačního systému. Tato data se pak zpětně transformují na informace a znalosti, které se využívají při vyšších úrovních řízení.
Dále je zřejmé, že čím nižší úroveň plánování a řízení, tím sofistikovanější softwarové nástroje se při něm využívají. Z uvedeného vyplývá, že informační podpora plánování a řízení výroby, zvláště pokud se jedná o nesériové typy výrob, je velmi specifická záležitost. Na nižších úrovních plánování a řízení tohoto typu výroby nelze vždy použít předpřipravená a prefabrikovaná řešení, tak jako je to možné například v řízení financí a účetnictví, kde jsou pravidla a postupy přesně vymezeny a z velké části podporovány legislativou. Výroba je mnohem individuálnější problematikou a jako taková vyžaduje i individuální přístup. Je velmi důležité celou situaci na začátku implementace správně analyzovat a následně určit a popsat problém, který je nutné vyřešit. Podle této úvodní analýzy je pak možné hledat podporu v existujících teoretických konceptech a nástrojích, případně vytvořit nové.

Použitá literatura:
Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Firemní strategie plánování a realizace