Za řadu let, po které se věnuji plánování výroby, jsem navštívil desítky výrobních firem v celé České republice i okolních zemích. Návštěvy byly motivovány zájmem zlepšit firemní plánování, proto vždy na začátku každého setkání padla otázka, co že si pod souslovím plánování výroby ve firmě představují. Odpovědi na tuto otázku byly nečekaně nekonkrétní a různorodé. Pokud hledáme největší rizika nasazení plánovacích systémů do výroby, můžeme ze zkušenosti jednoznačně dovodit, že primárním nebezpečím je skutečnost, že zadavatel neví, co vlastně výrobní plánování v kontextu jeho firmy je a jaké služby má zbytku společnosti poskytnout. Všichni touží po plánovacím softwaru. Ne každý ale ví, co by měl jeho plánovací proces splňovat a jak fungování a výstupy softwaru zapadnou do firemních procesů.

Potíže se superhrdiny

A zde narážíme na největší problém spojený se zlepšením procesu plánování. Často vídáme, že pro řešení problému „nefunguje nám plánování“ je poptáván všehoschopný systém, komplexní „softwarově-personální univerzum“, které pojme celou výrobu, niterně jí do nejmenšího detailu porozumí, vše zoptimalizuje a bude řídit. Takový všeuměl ale má i spoustu slabin. Protože chce zvládat vše, musí se s firmou propojit extrémně těsně, jeho implementace proto vyžaduje velkou účast (a co si budeme povídat, i ochotu a odhodlání) takřka všech firemních zaměstnanců. Obvykle také trvá několik měsíců až roků a stojí velké peníze. A místo kýženého úspěchu a pochvalného pokyvování celé výroby nakonec leckdy končí minimálně s rozpaky. Protože to, že máte systém, který dokáže vše, ani v nejmenším neznamená, že to vše dokážete využít. Program vás zahltí dobrými radami, tipy na zlepšení a konkrétními změnami. Jenže co pak s nimi? Které jsou pro vás skutečně důležité, a které už prostě musíte nechat ležet stranou? Nejde ani tolik o to, co má dělat váš APS systém. On to nakonec většinou tak či onak dokáže. Je potřeba vědět, co chcete, aby dělalo vaše plánování.

Efektivní plánovací systém by se neměl snažit vyřešit vše. Je marné doufat, že jedním globálním a silovým gestem změníme veškeré zažité postupy. Takové tužby jsou, alespoň jak nám dokládají zkušenosti z výrob po celé republice, předurčeny k nezdaru. Zodpovědní pracovníci si především musí ujasnit, jakých změn v plánování chtějí systémem dosáhnout, a potom volit právě ty kroky, které k těmto cílům přímou cestou vedou. Podívejme se tedy na desatero úkolů, které bychom měli od plánování, a tudíž i od plánovacího softwaru, požadovat.

Desatero plánovače

Na základě analýzy situace v mnoha firmách lze formulovat soubor deseti otázek, na které by plánovací proces měl poskytovat odpovědi. Rychlost a kvalita (bohužel často nekvalita) těchto odpovědí významně ovlivňují efektivitu každé zákaznicky orientované výroby a představují rozhodující uzly procesu výrobního plánování. Je nutné podotknout, že v každé firmě na tyto otázky plánovací proces odpovídá již dnes, proto může tento seznam posloužit jako dobré vodítko pro postupná dílčí zlepšení. Nakonec by perfektně funkční plánování mělo být schopno odpovídat opakovaně na všechny tyto otázky:

1. Jaký termín dodání zákazníkovi je reálný?
2. Jaké je dnešní optimální pořadí práce na každém pracovišti?
3. Co dnes spustit do výroby (vydat materiál, připravit dokumentaci, …)?
4. Kolik materiálu dnes objednat dle logiky JIT?
5. Jak za dané situace vypadá nejlepší možný průběh výroby?
6. Jak dopadne spolehlivost, využití, adresnost?
7. Jak se bude vyvíjet plnění termínů?
8. Kolik kapacit navíc potřebujeme pro uspokojení poptávky?
9. Kolik kusů z této výrobní dávky skončí na skladě?
10. Kolik kusů z této nákupní objednávky skončí na skladě?

Otázky nyní rozdělíme do skupin a velice stručně rozebereme jejich význam a obsah.

Plán na dnešek

První čtyři otázky, na které by měl správně nastavený proces plánování nabídnout odpověď, souvisí s úkoly na dnešek. Každý den je nutné zajistit, že výroba ví na čem pracovat, obchod ví, jaké termíny slíbit, nákup ví, co dnes objednat. V prvním dotazu se ptáme, jaký termín dodání zákazníkovi je reálný? Nic zákazníka tolik nerozezlí jako neustále protahovaná doba expedice objednaného produktu. Bez zákazníka by nebylo zakázkové výroby, je proto logické, že každý plánovací systém by měl cílit na dosažení jeho spokojenosti. Umožní-li plánovací procesy poznat reálné a skutečně dosažitelné termíny expedic, zlepší to vaše vztahy se zákazníky, protože jim budete moci přislibovat reálné „deadliny“. A pokud se někde něco pokazí, protože to se prostě stává, budete moci alespoň včas a s předstihem o vzniklém zpoždění poctivě informovat.

Častým místem vzniku neefektivit v tradičně řízených společnostech bývají fronty práce. Na globální úrovni ještě zakázkové plánování sešitem a Excelem udržet jde, v každodenním mikromanagementu výrobních pracovišť už je to ale takřka nemožné. Druhá otázka, jaké je dnešní optimální pořadí práce na každém pracovišti, je přitom pro celý plán zásadní. Je třeba zajistit, aby na sebe jednotlivé kroky výrobního procesu plynule navazovaly, aby nedocházelo k zbytečným prostojům při čekání na „zpožděnou“ linku.

Odpověď na třetí otázku: co dnes spustit do výroby? by měla vzít v potaz veškeré informace o dostupných materiálových zdrojích a toku uvnitř výroby. Nemá přeci smysl vydat na halu výrobní zakázku jen proto, aby se zasekla na operaci 30 a čekala tam dva týdny. Kapacity a materiály jsou vzácné zdroje a je nutné pracovat s nimi jako se vzájemně závislými omezeními.

Takřka ve všech námi navštívených výrobách jsme se potkali s problémy s dodávkami materiálu. Hledání odpovědi na čtvrtou otázku: kolik materiálu dnes objednat? by proto mělo být naprosto zásadní. Vždyť co je platné, že má firma dokonale nastavené fronty práce, nedokáže-li jednotlivým výrobním pracovištím včas zajistit potřebné „suroviny“? V této souvislosti bychom rádi upozornili, že často vídáme způsob výpočtu objednávek, který vede ke zbytečně brzkým objednávkám a tím pak k vysokému tlaku na cash flow firmy – zde je prostor pro velká zlepšení.

Plán na příští týdny a měsíce

Skupina otázek 5 až 8 se již mnohem více podobá tomu, co bychom čekali od klasického „plánování“. Nedíváme se na dnešek, ale do budoucna a uvažujeme o tom, jak bude vše probíhat a jak to dopadne za dnes známých omezení. Ani sebelepší plán nezajistí stabilitu světa. Stroje se porouchávají, lidé jsou nemocní a kamiony s materiálem se zasekávají na dálniční opravě u Velké Bíteše. Proto efektivní plánování musí vždy znát odpověď na pátou otázku: jak za dané situace vypadá nejlepší možný průběh výroby? Dobře nastavený a robustní architekturou podepřený plánovací systém se pozná mimo jiné i podle toho, že dílčí zaváhání nezhroutí celý plán.

Držet v ruce aktualizovaný a optimalizovaný plán výroby je jedna věc, z hlediska řízení však typicky potřebujeme znát především agregační metriky. Proto je nutné vždy znát odpověď na šestou otázku: jak dopadne spolehlivost, využití, adresnost? Zkušený plánovač dokáže i jen rychlým pohledem na tuto sadu údajů uvážit okamžitou efektivitu výroby, pro bezchybné posouzení ale potřebuje mít tyto údaje neustále aktuální, zpřesňované dle reálného vývoje výroby.

Jak se bude vyvíjet plnění termínů? Sedmá otázka. Efektivní plánovací řešení nekončí u denního či týdenního horizontu, ale nabízí i střednědobé či dlouhodobé výhledy. Díky nim můžete s velkým předstihem informovat své stálé zákazníky, například o obdobích, jež máte nabitější, a do nichž je proto případnou objednávku třeba zadávat dřív.

S tím souvisí i problematika výrobních kapacit. Nedává přeci smysl, aby jeden dělal přesčasy, když navazující oddělení stejně nestíhá nebo čeká na materiál. Dotazujme se, jak budou vytížené či přetížené kapacity (osmá otázka)? Na základě validní aktuální odpovědi dokáže zkušený plánovač lépe rozhodnout o přijetí silového řešení (přesčas, expresní dodávka materiálu), pozná totiž, nebude-li taková tlakem vyžadovaná náprava vlastně neúčinná.

Identifikace neefektivit

Poslední dvě otázky jsou nejčastěji opomíjené. Přesto jsou pro zákaznicky orientované výrobní firmy klíčové a pro ředitele firem je ve většině případů šok, když se dozví, kolik položek se v jejich zcela zákaznické výrobě vyrábí a nakupuje na sklad. Neříkáme, že výroba na sklad je vždy špatná, jen že bychom vzhledem k nákladům měli vždy přesně vědět, zda a proč na sklad vyrábíme.

Otázky „Kolik kusů z této dávky skončí na skladě?“ a „Kolik kusů z této nákupní objednávky skončí na skladě?“ tedy tematizují problém skladové výroby a nákupu. Moderní systémy podnikového řízení se totiž stále častěji odklánějí od výrazně skladové výroby (make-to-stock) ve prospěch výroby zákaznické (make-to-order). Víme-li vždy, kolik kusů skončí na skladě, můžeme lépe hospodařit se skladovými zásobami a na základě skutečných dat se můžeme rozhodnout, jak chceme, aby se naše výroba chovala.

Co od plánování požadujete?

Ve stručnosti jsme si představili hlavní problém zlepšování výrobního plánování. Tím je monolitičnost a neprůhlednost tohoto procesu. Plánování je ve většině firem velice kompaktní, nedělitelné a silně prorostlé do zbytku společnosti. V okamžiku, kdy se implementace softwarového nástroje snaží stávající stav převést do plánovacího modelu, nutně vychází nesmírně komplikovaný, jako celek nefunkční a dlouhodobě prakticky neudržitelný stav. Proto mohu doporučit metodu, kterou se při svých projektech dívám na proces plánování – plánování jako služba ostatním oddělením firmy. Je nutné, aby proces plánování zajistil odpovědi na klíčové otázky a ty neustále aktualizoval a distribuoval ostatním oddělením (obchod, nákup, zajištění kapacit, operativa výroby). Při úvahách o APS proto doporučujeme: neptejte se, co nám ještě dokáže drahý software spočítat, přemýšlejte raději, co byste od svého plánování vlastně chtěli, a až si toto ujasníte, hledejte partnera, který vám toho pomůže dosáhnout. Je snadné se utopit v záplavě možností a eventualit vyplývajících z toho že nevíme, co chceme, a proto musíme přesně vědět, co je pro nás skutečně důležité.

Ondřej Komenda