Nákladová, respektive finanční rovina řízení projektu je zpravidla ta, kde se každý projekt střetne s realitou organizace, v jejímž prostředí je realizován. Sestavit prostý soupis úkolů, nastavit milníky, zajistit odhady času a úkoly propojit prostřednictvím vazeb do celkového časového plánu, to vše zvládnete jako manažeři projektů víceméně sami a nerušeně. V okamžiku, kdy začnete plánovat, kolik finančních a lidských zdrojů projekt spotřebuje, dostanete se do iterace minimálně s manažery oddělení financí a s liniovými vedoucími jednotlivých týmů.

Příprava nákladové dimenze projektového plánu a následné řízení realizace projektu je však v praxi relativně opomíjena. Na vině je nejčastěji komplexnost a náročnost problematiky řízení financí a také osobnost projektového manažera. Pokud se na projekt podíváte jako na investici, pak k jejímu úspěšnému řízení existují doslova stohy odborné literatury. Procesy komplexního finančního řízení startují už v iniciační fázi projektu a sahají hluboko za ukončení projektu. Správný projektový manažer by měl mít představu o ukazatelích jako například návratnost investice, čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, dále umět zohlednit náklady obětované příležitosti apod. Další várku pravidel a doporučení pak determinuje samotný průběh realizace projektu.

Druhý z hlavních problémů souvisejících s nedostatečným řízením nákladové stránky projektu představují projektoví manažeři. Pokud se podíváte na profil typického pracovníka pověřeného řízením projektu, pak zjistíte, že je to zpravidla osoba zdatná v oblasti dodávky výstupu. To znamená, že projektovými manažery jsou velmi často seniorní analytici, vývojáři či produktoví manažeři, kterým zpravidla role projektového manažera spadne „za odměnu“. Druhou kategorií projektových manažerů jsou pak externisté, kteří sice disponují odbornou znalostí v oblasti řízení nákladů (potažmo financí) projektů, nicméně jim schází znalost prostředí dané organizace.

V následujících odstavcích se nedozvíte, co všechno je třeba pro dosažení kvalitního řízení nákladů projektu, detailní informace jsou totiž obsaženy ve standardech projektového řízení, jako například Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Hlavním smyslem je upozornit na klíčové zásady, ze kterých byste neměli za žádných okolností slevit:

Zajistěte si dostatek spojenců

První ze zásad úspěšného řízení nákladů je de facto obecným pravidlem pro úspěch čehokoliv. Pokud jste pověřeni realizací projektu, vždy se starejte o to, abyste přinejmenším klíčové kolegy měli na své straně. Z pohledu řízení nákladů a zdrojů se jedná zejména o zmíněné pracovníky finančního oddělení či liniové vedoucí. S jejich zapojením do projektu rozhodně neotálejte, protože za jedno opomenutí se v praxi draze platí. Otáčet mínění naštvaného manažera, na kterém váš projekt závisí, umí být velmi vysilující. Konkrétní rady a návody hledejte pod klíčovým slovem stakeholder management.

Schvalte si jasné mantinely

Výsledkem prvotní iterace s vašimi spojenci musí být jasná dohoda nad finančními mantinely a nad kapacitami zdrojů, kterými coby projektový manažer vládnete. V oblasti financí byste tak měli jednoznačně dospět k požadované kategorizaci nákladů a také zjistíte, jakým pravidlům pro finanční řízení váš projekt podléhá. Vedle nákladových omezení se v praxi až na výjimky setkáte také s požadavky na výnosovou stránku projektu. Podílníci vašeho projektu tak mohou determinovat i náležitosti týkající se vystavování faktur, lhůt splatnosti apod. Veškerá tato omezení mají pochopitelně dopad na projekt a jeho plán i realizaci. Například tlak na optimalizaci cash flow (viz dále) může mít své dopady na rozsah jednotlivých fází projektu, plány fakturačních milníků apod.

Z pohledu alokace kapacit platí v zásadě tatáž pravidla, jen s tím rozdílem, že namísto finančního vyjádření pracujete s rozpočtovými hodinami. Je vhodné si jejich objem schválit předem tak, abyste měli jasně vytyčený svůj manévrovací prostor.

Zvolte si primární způsob plánování nákladů

Aplikace systematického přístupu k plánování projektových nákladů je další z rad, které vám mohou ušetřit nemálo času. V praxi máte na výběr ze dvou možností: porcovat medvěda shora dolů, nebo nasčítávat odhady nákladů za jednotlivé úkoly. Maximální obezřetnost byste měli volit v případě, že se plán nákladů projektu rodí živelně a postupujete z obou stran. V takovém případě pochopitelně hrozí, že se uprostřed nesetkáte. Tento stav je problematický zejména u rozsáhlých projektů, které disponují množstvím zainteresovaných stran, které mají tendenci získávat jistou míru autonomie pro své vlastní řízení. Pokud se do takové situace dostanete, rozhodně nerezignujte a nenechte jednotlivým zodpovědným pracovníkům úplnou volnost. Namísto toho koordinujte alespoň hrubý rozklad nákladů celého projektu a snažte se ho co nejdříve a co nejpřesněji dovést na hranici zmíněných autonomních součástí projektu. Jen tak zajistíte, že se projektový tým nezasekne na nezbytných předělávkách plánu.

Realizaci projektu řiďte dle schválených mantinelů

V okamžiku, kdy se s klíčovými podílníky projektu shodnete na rozpočtových omezeních a máte zpracovaný plán projektu, se můžete pustit do řízení realizace projektu. Naprostým základem aplikovatelným napříč projekty je znalost fixních a variabilních nákladů. Pokud dokážete jednoznačně rozlišit náklady dle tohoto hlediska, jasně determinujete postupy pro řízení výše těchto nákladů. U fixních můžete pouze vyjednat snížení sazby, u variabilních pak vedle snížení sazby můžete navíc zapůsobit na dobu trvání.

Další oblast ovlivňující řízení nákladů představují vytyčené mantinely, které jste si dohodli s podílníky projektu. Při řízení projektu je vaše rozhodování o řešení problémů ovlivněno tím, v jaké kategorii nákladů jste nedočerpali, a kde naopak prostředky nejsou. Díky tomu se objektivněji rozhodnete, zda například zpoždění projektu řešit externí subdodávkou, nebo interními silami apod. Informace o stavu čerpání vám mohou nabídnout softwarové nástroje. Na obrázku vidíte jednotlivé kategorie nákladů, které jsou v organizaci rozlišovány a jejich aktuální stav. Nedočerpané jsou položky nepřímých nákladů a přímé práce, naopak režijní náklady jsou již nyní přečerpány.
 

Ukázka přehledu čerpání rozpočtu v aplikaci MS Project 2013

Nezapomínejte na hotovost

Poslední z praktických doporučení je směřováno do oblasti cash flow, kterou byste také rozhodně neměli opomíjet. Častým syndromem tuzemských projektových manažerů jsou velmi ostré lokty vůči interním zdrojům, avšak se zákazníkem, zejména externím, jednají velmi často jako v rukavičkách. Výsledkem tohoto chování jsou dlouhá období s vysokým objemem vynaložených prostředků bez adekvátní odezvy na straně vystavených faktur. Tímto syndromem trpí opět zejména dlouhodobé projekty, které trvají déle než rok. Přitom jako projektový manažer se v takové situaci vystavujete extrémnímu riziku. Nikdo vám v současnosti nezaručí, že to, co zákazník potřebuje nyní, bude potřebovat i za rok. Nebo že na straně zákazníka nedojde k organizačním změnám apod. Druhou hrozbu pochopitelně pak představuje i to, že dech dojde vaší organizaci. Jen velmi málo organizací si dnes může dovolit pouze vydávat a nepřijímat.

Pokud tedy ve své organizaci nemáte jasná pravidla pro řízení výnosové stránky projektu, buďte na sebe tvrdí sami. Berte to zkrátka tak, že každý projekt funguje podobně jako soukromá firma. Jen tak se z vás stanou dobří manažeři.

Drahoslav Dvořák