Cyklus článků věnovaný procesnímu přístupu by měl odpovědět na tři základní otázky, co to jsou firemní procesy, jak k nim prakticky přistupovat a k čemu je to vlastně dobré, tedy k čemu lze procesní přístup využít. Jsou primárně věnovány majitelům a manažerům středně velkých firem. Středně velké firmy v našem pojetí jsou všechny ty podniky, které upřednostňují schopnost změny a improvizace před optimalizovanými strnulými přístupy.

Firemní procesy, obchodní procesy, co to je?

Firemní nebo obchodní proces je velmi zprofanované slovo. Pokusíme se tedy jeho pro praxi přínosný obsah vysvětlit v rámci krátkého přehledu terminologie a přehledu vývoje pohledu na problematiku procesů ve firmách.

Definice, terminologie

Terminologie firemních procesů a procesního modelování není zcela stabilizovaná a vede k mnoha nedorozuměním. Dovolím si tedy uvést definice nejvýznamnějších pojmů tak, jak je budu dále používat:

• Firemní proces je organizovaný opakovaný sled na sebe navazujících aktivit, jenž ve firmě transformuje vstupy na výstupy. K tomu jsou využívány zdroje (lidské, technologické, finanční, skladové, informace). Procesy jsou zahájeny (spouštěny) událostmi a končí ve stavech.


Obr. 1: Proces jako sled aktivit (činností)

• Zákazník procesu je subjekt, kterému jsou určeny výstupy procesu. Základní dělení zákazníků je na externí (vně firmy) a interní (uvnitř firmy).
• Procesní modelování je postup, při kterém jsou popisovány firemní procesy. Procesní modelování je realizováno v poradenských projektech, jež jsou řízeny s využitím principů procesního řízení.
• Notace procesního modelu je vlastně jazyk, kterým jsou procesy popisovány. Jedná se o sadu objektů, ze kterých je model sestavován (aktivity, stavy, události, informační systémy, dokumenty, prvky organizační struktury, role a další), vazeb mezi těmito objekty a pravidel pro vytváření modelu. Mezi notace patří například EPC, BPMN, UML nebo BPEL, z nichž žádná není optimální. Notace úzce souvisí s metodikou procesního modelování.
• Metodika procesního modelování je souborem pravidel a postupů pro tvorbu procesního modelu, tedy pro to, co se děje u klienta v rámci poradenského projektu.
• Procesní model je výsledkem procesního modelování. Jde o zjednodušený popis procesů, jenž je vždy realizován s konkrétním cílem. Je vytvářen v procesním modeláři z objektů. Základní dělení objektů je na instantní a unikátní. K objektům patří události, aktivity, stavy, rozbočovače, jež jsou unikátní, a role, informační systémy, dokumenty a další, jež jsou instantní.
• Procesní modelář je software na vytváření procesních modelů. Jeho základem je propojení grafické reprezentace s databází.
• Aktivita (činnost) je základní prvek procesu, nebo procesního modelu. Aktivita sama je zpravidla procesem. Stanovení vhodné úrovně abstrakce a míry podrobnosti při dekompozici procesu do aktivit je základní dovedností analytika firemních procesů.
• Garantem procesu je osoba zodpovědná za obsahovou stránku jeho popisu v rámci procesního modelování. Jde zpravidla o zaměstnance klienta na úrovni středního managementu. Garant musí být k procesu jako celku právě jeden. Je to pracovník, který s procesem přicházel do styku dostatečně dlouho a má dobré znalosti jeho průběhu, zná platná pravidla.
• Analytik procesů za spoluúčasti garantů procesů graficky popisuje jednotlivé činnosti v procesu.

Historie procesního pohledu

Procesní pohled na firmy je stejně starý, jako moderní podoba firem. Koncem 17. století Adam Smith popisuje tisícinásobné zvýšení produktivity práce v manufaktuře na špendlíky po zavedení dělby práce, tedy dekompozice výrobního procesu na aktivity. Následujícím zlomem bylo zavedení pásové výroby na přelomu 19. a 20. století (Ford, Baťa), jež mělo opět všeobecně známý zásadní dopad do produktivity výroby.
Dalším mezníkem bylo využití toku informací v procesech podporované prostředky ICT ve velkých podnicích na konci šedesátých a počátku sedmdesátých let. To je rychle následováno teoretickými postupy pro zlepšení efektivity procesů (Deming, Goldratt). Procesní přístup se navíc rozšířil z vlastního základního produkčního procesu na celou procesní strukturu firmy, tedy i na produkci služeb a procesy podpůrné a řídicí.
Za poslední zlom v českých podmínkách lze považovat rozšíření možnosti procesního přístupu z velkých firem směrem k firmám střední velikosti. Je to dáno jednak rozvojem ICT ve středně velkých podnicích, jednak adaptací metodik pro realitu menších firem, což vede ke snížení časové náročnosti a ceny poradenských projektů. Dopady do chodu podniků jsou opět zásadní.

Procesní přístup k řízení firmy

Firemní procesy jsou základním stavebním kamenem každé firmy. Ony určují, co a jak se ve firmě děje. Kdyby nemělo dění ve firmě povahu procesů, nebylo by možné ho optimalizovat, což by nutně vedlo k zániku firmy. Procesní přístup k řízení firmy znamená, že se management zabývá řízením a optimalizaci procesů přímo, nikoli pouze prostřednictvím organizační struktury. Ve většině reálných firem však převažuje funkční přístup k řízení nad procesním. Funkční přístup se zabývá organizační strukturou a procesy ovlivňuje jejím prostřednictvím, tedy nepřímo. Je zřejmé, že možnosti optimalizace chodu firmy založené na funkčním řízení jsou omezené. Reálně využitelné procesní řízení tedy znamená, že podřídíme organizační strukturu reálné podobě procesů. Optimalizace chápeme jako změny procesů a teprve následně je promítneme do organizační struktury. Řízení procesů před nás klade dvě otázky, a to jak nalézt optimální podobu firemních procesů a jak tyto procesy ve firmě spustit.

Metody optimalizace firemních procesů

Otázka, jak nalézt optimální podobu procesů je základní problém podnikání. Nastíníme několik postupů, jež jsou realizovatelné i ve středně velkých společnostech.

Intuitivní optimalizace

Je vždy rozumné s ní začít. Je potřeba vycházet ze stávajícího stavu procesů (stav „as is“), popsaným procesní analýzou. Na jejím základě zajistíme, aby žádný proces nechyběl, aby na sebe procesy navazovaly, eliminujeme duplicity a prostoje a dbáme na celkovou jednoduchost procesů. Přitom je vhodné vycházet ze strategie podniku, názoru zákazníků procesu a zkušeností garantů.

Štíhlá výroba, lean manufacturing

Metodika je založena na řízení výroby na základě objednávek, minimalizaci zásob, zkrácení výrobního cyklu a optimalizaci logistiky. Aplikace štíhlé výroby vede vždy k úzkostlivému pořádku na pracovišti, což je neoddělitelná součást metodiky.

Six sigma

Metodika six sigma je založena na statistickém zkoumání chyb v aktivitách a způsobech jejich šíření v procesech. Jde tedy zejména o metodiku pro zlepšení jakosti. Je dobře použitelná pro všechny typy procesů a firem, včetně těch, které dodávají služby. Je založena na vyškolení klíčových zaměstnanců, takzvaných beltů, kteří potom realizují změny.

Teorie omezení

Teorie omezení byla formulována Eliyahuem Goldrattem. Je dobře teoreticky propracovaná. Lze ji využít jak ve výrobě, tak pro dodávky služeb nebo řízení projektů. Je založena na poznatku, že kapacita firmy je dána jejím úzkým místem a jeho kapacitami. Bývá implementována poměrně komplexně, dává však některé v praxi využitelné dílčí poznatky.

BSC

Metodika BSC je založena na strategii firmy. Ta je potom rozložena do sady vážených ukazatelů dle čtyř základních perspektiv. BSC v sobě zahrnuje tedy i účetní ukazatele v rámci finanční perspektivy.

Co není optimalizací procesů

Dva základní typy projektů, které samy o sobě zřídka vedou k zásadnější optimalizaci procesů je implementace ISO norem a rozsáhlé ICT projekty, zejména implementace ERP.
V případě ICT je důvodem to, že zákazník spoléhá na know how dodavatele. Implementační firmy jsou ovšem primárně technologické, a protože v projektech musí držet rozumnou cenovou úroveň, procesy klienta se zabývají jenom z perspektivy dodávaného systému. Projevuje se to například tím, že si zhusta stěžují, že klient neví, co chce.
ISO normy primárně vznikly za účelem zvýšení jakosti. V dalším vývoji však byla certifikace o jejich implementaci vyžadována v dodavatelském řetězci. Firmy je potřebovaly nikoli z interních, ale z marketingových důvodů, a proto trvaly na jejich implementaci za minimální cenu. Dodavatelé poradenských služeb zcela rezignovali na procesní přístup a nahradily ho přístupem funkčním. Dokládá to například následující citát z webu společnosti nabízející služby v oblasti implementace ISO norem: „Lze vycházet z předpokladu, že každé oddělení ve firmě je samostatný proces, na každý proces je třeba jeden a půl až čtyři hodiny k jeho prvotnímu zmapování.“ To je podle BPM Portálu (2008) jedna ze základních chyb procesních analýz, nehledě k tomu, že časový odhad je zcela nerealistický. ISO normy tento přístup umožňují, takže certifikace proběhne, nicméně procesy nejsou ani popsány ani optimalizovány.
V obou případech se lze tomuto úskalí vyhnout korektní optimalizací procesů standardními postupy před implementací ICT či ISO.

Inkrementální zlepšování versus reengineering

Ke spuštění optimalizovaných procesů je možné přistoupit dvojím způsobem. První, nazvaný autory reengineering, je založen na radikální změně procesů napříč celou firmou. Realizuje se tak, že jsou revidovány všechny procesy z hlediska efektu, jenž přináší interním nebo externím zákazníkům. Jsou přitom hledána zejména nekonvenční řešení. U každého procesu je zvažováno, je-li vůbec nutný. Charakteristické je také široké využití informačních technologií, většinou nasazovaných formou rozsáhlého implementačního projektu.
Jinou možností je postupné (inkrementální) zlepšování defektů (slabých míst) v procesech. Ty je potřeba identifikovat, opět s ohledem na zákazníka procesu a optimalizovat. Nespornou předostí inkrementálního přístupu je jeho bezpečnost. Postupně realizované kroky skoro vždy vedou k rozumným výsledkům a nikdy k rozsáhlým škodám. Naproti tomu reengineering vyniká rychlostí a razancí. Také je schopen vnést do firmy velmi netradiční pohledy a postupy. Je však nesporně riskantní, a proto je lépe se mu vyhnout. Někdy, zejména v případě implementací rozsáhlých informačních systémů, to však není možné.

Základní postup při změně procesů

Ať už volíme kterýkoliv postup pro nalezení optimální podoby procesů a jejich následnou implementaci do firmy, je vždy dobré vycházet z podrobné znalosti výchozího stavu procesů (stav „to be“), nejlépe v podobě procesního modelu. Dalším krokem je definice cílového stavu, tedy stavu „to be“. Poté je nezbytné zajistit, aby bylo všem členům projektového týmu jasné, jak budou nahrazeny aktivity (činnosti) realizované ve stavu „as is“ stavem „to be“. Nelze se tedy spolehnout na komplexní pohled, vždy je nutné postupovat v toku procesu aktivitu po aktivitě.

Procesní modelování

A jak souvisí s procesním řízením firmy procesní modelování? Zásadně, a v případě středních firem ještě zásadněji. Poznání stávajícího stavu procesů je totiž logicky nutnou podmínkou jejich optimalizace. V případě středních firem je vzhledem k jejich specifikům (překotný vývoj, vliv zakladatelů firmy a podrobně) tato potřeba ještě výraznější. Procesní modelování je ve skutečnosti klíčovým momentem, který zpřístupnil optimalizace procesů středním firmám. Budeme se jím zabývat v pokračování této minisérie.

Vladimír Svoboda

Zdroje
Gardner, R. A. (2004). The Process-Focused Organization. Milwaukee: Quality Press.
Hammer, M., Champy J. (2000). Reengineering: radikální proměna firmy. Praha: Management Press.
Nešvary procesních map (2008). Načteno z BPM Portál: http://bpm-cz.blogspot.com/2008/08/nevary-procesnch-map.html.
Šmída, F. (2007). Zavádění a rozvoj procesního řízení. Praha: Grada Publishing.