Přitom základní myšlenka analýzy vytvořené hodnoty vychází z vcelku logického požadavku spojit a porovnat vůči sobě množství spotřebovaných a plánovaných prostředků (finanční objem, pracovní kapacita, …) vůči plánovanému a skutečnému objemu odvedené práce (dosažených výsledků). Princip výpočtu je založen na srovnání tří parametrů (obr. 1):

• Plánovaná hodnota (PV) reprezentuje směrný plán projektu. Přesněji se jedná o vyjádření výše plánovaných nákladů na definovaný seznam úkolů před zahájením realizace projektu.
• Skutečné náklady (AC) vychází ze skutečně vynaložených nákladů na skutečně realizované úkoly. To znamená, že jsou brány v potaz i takové náklady na úkoly, které se v projektu objevily až po uložení směrného plánu. V případě, že se některý z úkolů směrného plánu nerealizoval, jsou jeho náklady brány jako nulové.
• Vytvořená hodnota (EV) pak představuje mix skutečných a plánovaných hodnot. Seznam úkolů zahrnutých do této veličiny pochází ze skutečně splněných úkolů, zatímco výše nákladů je brána podle směrného plánu. Pokud tedy do projektu přidáte nový úkol po uložení směrného plánu, výše EV bude nulová.

Obr. 1: Earned value management

Vzájemným porovnáním a analýzou časového průběhu těchto ukazatelů (PV, EV a AC) zjistíte, zda projekt skutečně generuje produkty, které byly plánovány, probíhá podle plánovaného harmonogramu a dodržuje plánovaný rozpočet. Tytu skutečnosti jsou indikovány pomocí standardních rozdílových, respektive poměrových ukazatelů:

• Odchylka plánu (SV – schedule variance) představuje rozdíl mezi EV a PV. Součet odchylek přes celý projekt vám poskytne informaci o plnění projektu. Pokud je hodnota SV záporná, pak má projekt zpoždění a naopak.
• Nákladová odchylka (CV – cost variance) je rozdílový ukazatel EV–AC. Záporná hodnota ukazuje na překročení rozpočtu, kladná na jeho nedočerpání.
• Index výkonnosti plánu (SPI – schedule performance index) vypočtete obdobně jako odchylku plánu, jen namísto odečítání plánované náklady na provedené a skutečné práce vydělíte. Poměr EV/PV vypočtený přes celý projekt vám umožní srovnávat s výsledky ostatních projektů a zjistit, jak si váš projekt stojí v portfoliu. Další užitečnou informaci získáte z analýzy trendu vývoje SPI v čase. Zbývá dodat, jak hodnotit výsledky vašeho výpočtu. Hodnoty indexu nižší než jedna znamenají problém, hodnoty opačné signalizují dobrý výsledek.
• Nákladový index (CPI – cost performance index) funguje obdobně jako SPI. Jeho výši určíte poměrem plánovaných a skutečných nákladů na provedené práce. Práce a interpretace s poměrem BCWP/ACWP je stejná jako u SPI.

Z předchozího relativně stručného výčtu parametrů a ukazatelů je zřejmé, že metoda měření projektů dle přidané hodnoty představuje poměrně jednoduchý nástroj pro podporu objektivního rozhodování projektových manažerů. Toto tvrzení je dále podpořeno skutečností, že metoda přidané hodnoty je hojně podporovaná ze strany informačních technologií. Obecně používané aplikace pro podporu řízení projektů, jako například Microsoft Project, v sobě standardně obsahují výpočty hodnot PV, EV, AC pro každý úkol i pro projekt jako celek. Stejně tak zde naleznete i výpočty ukazatelů CV a SV. To vše je podtrženo vcelku působivými reporty (obr. 2).

Obr. 2: Analýza přidané hodnoty v nástroji Microsoft Project

V neposlední řadě je třeba zmínit, že metoda EVM nachází své uplatnění i v aktuálních trendech projektového managementu. Proto se s ní potkáte vedle tradičního světa vodopádového řízení projektů také v oblasti agilního řízení. Využívá se zde faktu, že projekt je rozdělen do pevných časových intervalů (sprinty), kde je přesně znám požadovaný výsledek PV a je velmi dobře měřitelný objem vykonané práce (doručeného výsledku resp. vytvořené hodnoty EV).

Sečteno a podtrženo, metoda měření vytvořené hodnoty představuje na první pohled velmi univerzálního pomocníka pro řízení projektu. Poskytuje vám výhodu z pohledu získání operativních ukazatelů, na jejichž základě se můžete rozhodnout o případné korekci dalších realizačních kroků, a být tak předem připraveni na případné posuny v čase, nákladech nebo rozsahu požadovaného výstupu projektu. Další z výhod představuje široká aplikovatelnost na různé typy projektů a související odlišnosti v přístupech řízení. A aplikovatelnost přístupu je podtržena vcelku pestrou paletou softwarových nástrojů.

Současná projektová praxe v České republice si však nemůže stěžovat na nedostatek paradoxů. Jedním z častých témat je právě aplikovatelnost metody přidané hodnoty. V teoretické rovině disponuje díky své jednoduchosti potenciálem pro široké uplatnění napříč různými typy projektů, v praxi byste však počet plnohodnotného využití spočítali na prstech jedné ruky. Důvodů, proč se tak děje, je hned několik:

• Osobnost projektového manažera – výčet faktorů asi nelze začít jinak než u samotných manažerů projektů. Ti se totiž v tuzemské praxi rekrutují zpravidla z řad schopných pracovníků organizace, nikoliv jako profesní specialisté. Díky absenci znalostí a také dalších povinností, kterých se tito pracovníci při přechodu na pozici manažerů projektů nezbaví, je vlastně malým zázrakem, že projekty mají sestaveny plány aktivit a přiřazené zdroje.
• Kvalita plánu projektu – hodnocení projektu podle vytvořené hodnoty je tak přesné, jak přesně máte rozpracovanou strukturu projektu. Teoretickým východiskem pro kvalitní hodnocení je tedy kvalitní a přiměřeně detailní work breakdown structure (WBS) následované stanovením finanční a časové náročnosti jednotlivých úkonů. A právě tento teoreticky jasný a zřejmý požadavek v praxi naráží. Sestavit dobře vyváženou WBS a přidat správné odhady času a nákladů je věcí vyžadující již větší penzum praktických zkušeností. A tento fakt naráží na problém týkající se kvalifikace projektových manažerů, o kterém jsme se zmínili v předchozím bodě.
• Stanovení nákladových sazeb – další z problematických faktorů se týká zdrojů, které jsou na projekt alokovány. Zejména u interních pracovníků a zařízení dochází k problémům s oceněním jejich výkonů. V této oblasti se v praxi setkáte i s extrémy, kdy je úsilí interních zdrojů oceněno na nula korun. Zamyslet se nad reálnými sazbami zdrojů, které jsou platné napříč celou organizací, pochopitelně stojí čas, a toho je při příprav projektů zpravidla velký nedostatek. Nemálo organizací tak přistupuje k nákladovým sazbám pomocí průměrné sazby. Tak jako tak nepřesnosti v sazbách devalvují vypovídací schopnost celého modelu vytvořené hodnoty.
• Oceňování výkonu – další z problematických oblastí představuje také faktické určení vytvořené hodnoty. Používají se různé oceňovací metody. Nejčastěji jde o ocenění realizovaného objemu výstupu dané činnosti v okamžiku jejího zahájení a jejího dokončení (0/100, 50/50, 20/80 atd.). Při oceňování 0/100 se tedy na výstup dané činnosti díváte jako na nulový až do té doby dokud není činnost zcela dokončena. Je tedy zřejmé, že čím více jsou dílčí výstupy obtížně měřitelné, tím větší odchylky se při svých odhadech rozpracovanosti můžete dopustit. Také zde je třeba zmínit skutečnost, že aby metoda vytvořené hodnoty byla skutečně fungující, je třeba měření rozpracovanosti standardizovat pro daný typ projektů napříč organizací.
• Vnímání managementu – posledním z řady klíčových faktorů limitujících aplikaci vytvořené hodnoty do praxe má vazbu na řídící pracovníky organizace. Poměrové ukazatele SPI a CPI lze totiž využít pro objektivní hodnocení projektů mezi sebou a to dává managementu vcelku objektivní pomůcku pro realizaci zásahů do vývoje projektů (kam investovat svůj čas) struktury portfolia (které projekty zastavit). V očích nejednoho řídícího pracovníka však představuje vytvořená hodnota bud příliš robustní, nebo naopak příliš zjednodušený pohled na projekt. Stavba modelu vytvořené hodnoty tak naráží na různé pojetí projektového managementu v organizaci.

Úspěch při aplikaci metody vytvořené hodnoty zcela zásadně závisí na kvalifikaci projektových manažerů, na kvalitě přípravy projektu a disciplíně při vlastní realizaci. Zejména jde o umění vyvážit vložené úsilí do kontroly a řízení projektu vůči výstupnímu efektu. A to platí i o způsobu určení aktuálně vytvořené hodnoty na projektu. Je potřeba si zvolit takový postup, který vás nezahltí nadměrnou agendou a při tom poskytne dostatečně relevantní informace (s přípustnou chybou). Lze doporučit, aby nedocházelo ke kombinaci různých oceňovacích postupů v rámci obdobných činností. Vždy totiž platí, že systematická chyba je lepší než chyba náhodná, která vzniká právě kombinací více metod najednou. To vše musí probíhat pod bedlivým dozorem řídicích pracovníků organizace. Metodická shoda týmu, pravidelnost a důslednost jsou pak parametry úspěšného a efektivního využití EVM v praxi.

Martin Mareček, Drahoslav Dvořák