Hnací silou nasazení outsourcingu by měla být snaha upravit činnost organizace s ohledem na naplnění určitého záměru nebo očekávání. Tím nejdůležitějším přitom není, jaké povahy byl prvotní impulz k této změně. Neméně podstatné je totiž i správné naplnění myšlenky outsourcingu.


Je důležité uvědomit si všechny souvislosti a správně vyhodnotit situace, které mohou nastat, na základě toho přijmout správné závěry, zvládnout metodiky pro analýzu náročného zadání a uřídit je jak v dílčích procesech, tak v rámci celého projektu. Vedení organizace musí mít neustálý přehled o dosažených výsledcích a dalším postupu.

Podpora hlavní činnosti

Dnešní podniky přivádí k nasazení outsourcingu především potřeba soustředit se na předmět hlavní činnosti podnikání, a to i v případě, že by to znamenalo okamžité několikanásobné zvýšení nákladů. Pokud je však daná organizace ve finanční tísni a rozhodla se krátkodobě ušetřit způsobem „ať to stojí, co to stojí“, lepším východiskem než outsourcing může být například výměna vedoucích pracovníků nebo snížení stavu zaměstnanců. V případě, že využijeme outsourcing pro řešení ekonomických problémů organizace, pak bychom měli omezit jejich dopad na nakupovanou outsourcingovou službu zajištěným financováním a samostatným řízením tohoto vztahu. Outsourcing je totiž řešením pro finančně zdravé a silné organizace, kterým jde spíše o strategický rozvoj než otázku přežití několika dalších dnů a měsíců.

Znát svoje potřeby

Když už organizace ví, co požaduje, měl by si její tým pro nasazení outsourcingu ověřit u srovnatelných organizací, zda pro vybranou oblast podobnou outsourcingovou službu využívají, v jakém rozsahu, jak definovanou a s jakými výsledky. Průzkumem, analýzou a vyhodnocením zjištěných skutečností by pak měl získat podklady pro rozhodnutí, co vše převést na outsourcing – například jakou část služeb informačních technologií.

Výběr řešení

S rozhodnutím o rozsahu nasazení outsourcingu by se měl realizační tým obrátit na potenciální dodavatele s tím, zda akceptují předběžné zadání, případně za jakých podmínek by uvažovali o jeho možné modifikaci. Pokud například zjistí, že jejich organizaci hodlá více dodavatelů dodat hardware i software za ceníkovou cenu, avšak k dalším garancím se hlásí jen po dobu předběžných pohovorů a při konkretizaci zájmu již kličkují, neznamená to automaticky prohru. Rozhodně je dobré průběžně si zapisovat okamžité postřehy, ale pro jejich možnou nevhodnost je raději nevyslovovat nahlas. O zjištěných, pravděpodobně ne příliš růžových informacích je vhodnější uvažovat raději ve více lidech a v rámci delšího časového úseku.

Střet kultur

Už při přípravách na nasazení outsoucingu je nutno smířit se s tím, že organizace se vpádem dodavatele těchto služeb přinejmenším přímo v „postižené“ jednotce a jejím okolí významně změní. Činnost této jednotky bude s největší pravděpodobností předefinována. Budou se v ní pohybovat jiní lidé, s jinými kvalifikačními předpoklady, v jiných rolích a budou věci dělat jinak, často proti původním představám. Navíc budou řízeni zvenčí a jejich integrace do „domácí“ organizace bude spíše věcná než citlivá, neboť přinášejí i jinou firemní kulturu. Hranice této části organizace bude muset být lépe a přesněji stanovena a střežena, neboť přechod přes ni bude souviset s předmětem plnění outsourcingových služeb, který rozhodně není zadarmo. Externí peníze bývají pod přísnější kontrolou než interní, které obvykle nejsou spojovány s tak důslednými akceptačními a jinými kontrolními procesy. Asi je jen otázkou času, kdy se v dané organizaci bude chovat každá z jednotek jako outsourcovaná, ale v řadě firem ještě panuje jakýsi duch kolegiálního společenství, pro které jsou pracovní výsledky až druhořadou záležitostí. Pokud se vaší organizace tento problém netýká, pak bude zavedení outsourcingu IS a IT jednodušší.

Blízké okolí

Podobná situace nastane i v okolí outsourcované jednotky. Vše by mělo mít jasně definované procesy, svého vlastníka procesů, měřitelné ukazatele, cenu, lidi, vstupy, výstupy a další podmínky. Tím se dostáváme k teorii procesního řízení, na jehož základě může být provedená analýza, studie a koncepce řešení cenným vodítkem.

Produkční provoz

Vedení organizace, která outsourcing nasadila, by mělo vidět služby tohoto druhu jako souslednost etap, z nichž každá má svůj čas, cenu, kvalitu, předmět, hodnotící ukazatele, rizika a východiska z nich. Vše by mělo být přesně stanoveno a v případě potřeby a souhlasu obou stran průběžně aktualizováno. V etapě zavádění outsourcingové služby je pro vrcholový management nejdůležitější „vyladění“ vztahu s dodavatelem outsourcingu, tak aby byla zajištěna co možná největší kvalita a rozsah služeb. Poté se zájem vedení přesune více na odchylky a změny než na každodenní provoz, jehož správa přejde pod vlastníka těchto procesů – odpovědného vedoucího, kterému tak připadne dominantnější role než v první etapě. Závěrečná, ukončovací etapa má mít již od počátku pevně stanovená pravidla, aby nevznikal nesoulad v názorech zúčastněných stran.

Vhodný dodavatel

Zmíněná související rizika je možno nejvíce omezit precizním, realistickým zadáním a následným řízením s využitím důkladné analýzy problematiky – rozboru na tak malé části, jaké lze v dané organizaci definovat, vyhodnocení jejich stavu a řízení změn. Nedostatky způsobené v době před poptávkovým řízením a při sjednávání smluvního vztahu se pak těžce napravují, zvláště když k nim dojde v průběhu plnění outsourcingové smlouvy.
S vědomím výše uvedeného lze doporučit vytvoření partnerského vztahu s takovým dodavatelem outsourcingu informačních systémů a technologií, jenž umí danou problematiku pojmout komplexně, systémově a metodicky a není zaměřen jen na poskytování úzce vymezené služby.

Autor článku je ředitelem divize outsourcing společnosti IDS Scheer ČR.