Aktuální stav

A skutečně, úroveň „datové maturity“ je oproti jiným odvětvím ve zdravotnictví stále ještě nízká. To je dáno zejména následujícími skutečnostmi:

1. nemocnice jsou nevýdělečné organizace; nemají za cíl generovat zisk, a tím pádem ani silnou potřebu detailně řídit svoje výnosy a náklady
2. s daty typicky pracuje vedení nemocnice a klinik; lékařský personál poměrně výjimečně
3. na mnohých místech stále přetrvává historický stav, kdy lékaři slouží mnoho dní v měsíci na nočních službách, bez ohledu na pravidla týkající se rozsahu přesčasů; to pak nenutí vedení takových organizací měřit efektivitu a řídit zatížení personálu a lékařů

Přesto se najdou organizace, které chápou potenciál využití dat k zajištění stability a dlouhodobého rozvoje lékařského zařízení. Takovými příklady mohou být např. nemocnice v Nymburce a Hořovicích.

Motivace

Co tedy může motivovat nemocnice k tomu, aby se do práce s daty pustily naplno? V případě Nymburka to byla vize změnit poněkud zanedbanou okresní nemocnici s nevalnou pověstí na místo, kde pacienti dostanou nejenom špičkovou lékařskou péči, ale ta bude navíc spojena i s příjemným zážitkem z prostředí nemocnice a z vystupování personálu.

Taková vize vyžaduje, aby nemocnice co nejefektivněji využívala financování úhradami zdravotních pojišťoven, protože to stále tvoří téměř 90 % financí, které nemocnice inkasují. Jen tak totiž bude mít prostředky nejen na zajištění lékařské péče, ale i na rozvoj činností, vyšší platy pro lékařské odborníky, nové přístrojové vybavení, rekonstrukce pavilonů nebo úpravy areálu. Takovou efektivitu lze zajistit a řídit pouze tak, že nemocnice bude rozumět, na jaké typy lékařské péče doplácí a kolik a kde naopak lékařské výkony nebo hospitalizace přinášejí volné prostředky, které pak lze využít nad rámec běžného provozu nemocnice.

Co prodělává

Ovšem zjistit, na čem nemocnice prodělává a kde je naopak ekono­mic­ká bilance pozitivní, je dnes velmi těžké. V českém prostředí stále existuje jen pár nemocnic, které jsou schopny toto rozdělení zjistit. Je to zejména proto, že alokace nákladů na jednotlivé léčebné výkony a hospitalizace, nebo jejich agregace na úroveň pacienta nebo diagnózy je velmi komplexní datová úloha. Náklady jsou totiž alokovány na nákladová střediska, zatímco výnos jde vždy na účet zařízení, které bylo „hlavní“ v provádění lékařského zákroku nebo hospitalizace. Pokud například pacient prodělá plánovanou operaci náhrady kyčelního kloubu, taková operace „zaměstná“ celou řadu oddělení, ordinací a specializací, tzn. nákladových středisek (např. interní odd. pro předoperační vyšetření, RTG oddělení, laboratoř poskytující nejrůznější rozbory, atd.). A to nemluvíme o případné reoperaci, nebo komplikacích, které mohou celý případ ještě více zkomplikovat. Abychom tedy byli schopni přiřadit konkrétní náklady všech těchto „účastníků“, potřebujeme tzv. nákladový ceník, který bude udávat náklady na jednotlivé atomické položky, které při práci daných oddělení vznikají – např. cena za „sálominutu“, náklady na materiál a léky pro konkrétního pacienta nebo danou diagnózu.

Jak z toho ven

Komplexita takové alokace je v tom, že data vznikají v několika systémech a ve strukturách, které znemožňují jednoduché napojení dat na sebe (např. náklady z účetního systému na data o výkonech a hospitalizacích z nemocničního systému). Je potom prací analytiků spolu s lidmi, kteří znají detailně způsob vykazování péče pojišťovnám, aby nalezli správnou úroveň detailu, na kterou půjde data na sebe správně napojit a alokovat ony náklady tak, jak je potřeba – na úroveň pacienta, hospitalizace, diagnózy, ambulance nebo oddělení – a porovnat je proti výnosům, které inkasuje jen oddělení, které léčí „hlavní diagnózu“.

Závěr

Téma řízení nákladů péče a generování volných prostředků z ní má i důležitý etický rozměr. Zde je však pozice ředitelů a manažerů nemocnic jasná. O způsobu, rozsahu a délce léčby rozhoduje lékař. Je na něm, kdy například přesune pacienta po operaci na oddělení následné péče, vs. jak dlouho ho bude držet na akutním lůžku. Pokud ovšem rozumí finanční rozvaze svých rozhodnutí, je pravděpodobné, že vybere optimální řešení jak z pohledu pacienta, tak z pohledu hospodaření nemocnice.

Ukazuje se, že nemocnice, které tohoto stavu dosáhnou, jsou schopny poskytovat kvalitnější péči a podstatně lepší „pacientský zážitek“ než ty, které to zatím neumí. S novými volnými prostředky se totiž otevírají možnosti, jako např. vyšší platy pro uznávané odborníky, prostředky na moderní vybavení, nebo vylepšování a rekonstrukce areálu. To pak nemocnici přitáhne nové pacienty a zlepšená péče se týká i těch oblastí, které jsou a zůstanou z povahy ztrátové.

Tomáš Mátl Autor článku je zakladatel společnosti Colours of Data, která se zaměřuje na datovou analýzu a implementaci CRM v mnoha oborech včetně zdravotnictví.