Informační systémy pro řízení lidských zdrojů přinášejí užitek liniovým manažerům různých oddělení podniku. Ale ne vždy a všude. Záleží na tom, zda klíčové osoby v organizaci dokážou odkrýt jejich potenciál a spojit své síly k prosazení a zakořenění do každodenního života organizace. To vyžaduje překonat úzce technický pohled na řešení, a zejména masivní komunikaci v rámci celé organizace. Největší brzdou možných přínosů HRM je roztříštěnost a chybějící vlastník.


V masně, kam si chodím čas od času pro kus jídla, obsluhuje prodavačka, která má v hlavě kalkulačku a po skončení nákupu na zákazníka vystřelí výslednou částku. Věřte, nevěřte, ale plaťte. Jiná si dílčí položky píše na papír, do kterého pak zabalí vaše karbanátky, jiná používá markovací pokladnu. Tento přístup ke stejné práci založený na principu „každý dělá, jak umí“ známe běžně z malých obchodů a provozoven. S růstem podniku a jeho profesionality přichází sevření pevnými kleštěmi unifikace a standardizace procesů. Co kdybychom tento přístup viděli někdy v supermarketu? Zdálo by se nám normální, že si každý dělá věci po svém? Byli bychom ochotni zaplatit za velký nákup vyřčenou částku bez dokladu?

Dědictví zakopaného psa

Ve většině podniků se za poslední léta centralizovala a do velké míry sešněrovala spousta agend, které jsou svou povahou centrální a celopodnikové. Svědčí o tom nejen statistiky a přehledy o nárůstu objednávkových, dokumentových a dalších transakčních informačních systémů, ale i rostoucí tlak na pracovníky, aby si osvojili jejich používání v každodenní praxi. Dokonce už i řada malých, moderních restaurací vybavuje personál mobilními terminály, kudy naklikají zákazníkovu objednávku do centrálního systému, který nakonec vytiskne účtenku. Přece však ve spoustě organizací existuje oblast, kde princip „každý dělá, jak umí“ platí takřka beze zbytku. Tou oblastí je personalistika (personální řízení, řízení lidských zdrojů, HR, řízení lidského kapitálu, …) a s ní spojené procesy a informační toky. Třeba si řeknete, když nejde o peníze, nejde o nic. Ale ono o peníze jde a často o dost velké. Jen to tak nevypadá.
Personalistický pes zde byl zakopán dávno v historii. V obecném mínění, přetrvávajícím desetiletí, se vše v HR informačním systému odvíjí od zpracování mezd. Tuto filozofii vyznává nejen početná komunita uživatelů, ale rovněž mnozí dodavatelé softwarových řešení. Je to tak zažité paradigma, že dokonce lze zaslechnout i vážně míněné prohlášení ve smyslu „kdyby nebylo v podniku mzdářek, tak zaměstnanci nemají výplaty“. Toto je skutečně fundamentalistický postoj, kterému se těžko vzdoruje. Jistě, výpočet mezd je třeba historicky první úloha v této oblasti, ale už není zdaleka první v pořadí z hlediska významu pro podnik. Zpracování mezd, personální evidence, hlášení na úřady jsou úlohy nutné, nikoliv však pro business postačující. Dnes se vše točí okolo výkonnosti.
Jaké je tedy dědictví zakopaného psa HR informačních systémů? Základní informace přebývají ve mzdovém a personálním programu, který je neprodyšně uzavřen na personálním útvaru. Je celkem jedno, zda se jedná o technicky zastaralé, nebo vyspělejší řešení, důležité je, že s podnikem je tento program spojen pouze tenkou pupeční šňůrou – zaúčtováním mezd do účetnictví. Zbytek informací pak metastázuje do nespočetného množství papírových formulářů, excelových tabulek, e-mailů, wordových dokumentů a nekonečných privátních a sdílených souborových složek. Každý ví, že metastáze žádnému organismu neprospívá, ale zásadně mu škodí. To platí samozřejmě i pro oblast HR informačních systémů. Kdo se v takovém prostředí rozhodnete standardizovat, to znamená implementovat HR informační systém, narazí na odpor. Uživatelé začnou bránit pohodlí svého lokálního optima.



Obr 1:
HR informační systém přispívá k výkonnosti organizace v případě, že informace jsou centralizovány a zárověň sdíleny napříč spektrem všech uživatelů. Stává referenčním zdrojem dat pro ostatní komponenty podnikového informačního systému.

V obecném mínění, přetrvávajícím desetiletí, se vše v HR informačním systému odvíjí od zpracování mezd. Tuto filozofii vyznává nejen početná komunita uživatelů, ale rovněž mnozí dodavatelé softwarových řešení. Je to zažité paradigma.

Vzývání modly výkonnosti

Nikoliv rozmařilost a touha po nových hračkách, ale naopak narůstající tlak na zvyšování výkonnosti a nikdy nespící imperativ v podobě řezání nákladů přivádí podniky ke změnám vnímání potenciálu HR informačních systémů a vyvíjení úsilí o jejich co nejširší adopci. Výkonnost podniku je dána tajemnými vzorci, jejichž klíčovým parametrem je bezpochyby výkonnost lidí. Ve skutečnosti a bez přehánění v podniku najdete jen málo oblastí, kde se nepracuje s informacemi o lidech a o práci, které se váží k výkonnosti a měly by být spravovány HR informačním systémem. Od vrátnice až pro kancelář generálního ředitele. Najdete je nejen v souvislosti s konkrétními pracovníky, jejich docházkou, odměnami, pracovními cestami či školením, ale i v procesech prodeje a nákupu, výrobě, strategických řídících systémech. Informatici se s nimi perou v adresářových službách, při nastavování práv a přístupových rolí, ve workflow systémech či v bezpečnostní politice.



Obr 2:
HR informační systémy dneška dávají k dispozici rozsáhlou funkcinalitu. Kromě tradičních agend personálního útvaru poskytují podporu celopodnikových procesů a řízení přistup všech interních i externích uživatelů k informacím a úlohám.




Není bez zajímavosti, že základ těchto informací v každém podniku existuje – právě ve mzdovém a personálním programu. Ale namísto, aby se zajistilo jejich šíření, personalisté o tyto informace hrají se zbytkem organizace hru „Sezame, otevři se“. To vede k tomu, že každý potenciální uživatel si raději vytváří svůj vlastní zdroj těchto informací. Odstranění zakopaného psa přežilého paradigmatu spočívá v nekompromisní centralizaci a zároveň univerzální dostupnosti HR informačního systému. Jen potom lze očekávat, že příspěvek HR informačních systémů k podnikové výkonnosti bude patrný. A to dokonce ve dvou rovinách.
První příspěvek se projeví v rovině technologické. Vyhlášením hesla „jedna databáze pro všechny“ a jeho vymáhání „za každou cenu a třeba i brutálním násilím“ přinese po zvládnutí rebelů své ovoce. Každý z podniku bude mít od té chvíle vždy a pouze aktuální a přesné informace. Zaměstnanec bude mít k dispozici informace o sobě samém v souladu se zákonem, manažer bude mít kdykoliv přehled o svých podřízených, informatik bude snáze udržovat nastavení přístupů do informačního systému, vedení bude mít on-line přehled o sledovaných ukazatelích výkonnosti organizace i jednotlivců. To vše jenom tím, když HR informační systém naplní princip jedné databáze a přístupu všem podle rolí.
Hlavní příspěvek k podnikové výkonnosti však spočívá v druhé rovině, rovině funkční. Bez papírových formulářů a věčně kolujících excelových tabulek umožňuje řízení podnikové výkonnosti jako takové. Pod taktovkou podnikové strategie vznikají celopodnikové systémy zajišťující řízení a měření podnikové výkonnosti. Alespoň teoreticky. Neboť dobrat se „jedné pravdy“ o tom, jak je strategie naplňována a jak roste či neroste výkonnost, je tak složité, že se toho mnohde dobrovolně vzdávají. Přitom potřeba propojení pracovníků se strategií a on-line řízení cílů je reálná. „Dříve jsme používali k řízení podle cílů vzorové dokumenty ve wordu a excelu, které jsme dostali z naší centrály. Složitost při vypisování, formátování a hlavně zpracování těchto dokumentů nás dovedla ke změně. Po zavedení aplikace pro on-line řízení cílů máme pod kontrolou plánování, řízení a vyhodnocování výkonnosti organizace. Namísto komplikovaného rozesílání a sbírání e-mailů s přílohami je celý proces řízen pomocí workflow. Uvědomili jsme si, že tento nový prostředek nám umožnil lépe se soustředit na skutečný cíl – tím je řízení podnikové výkonnosti,“ popisuje svou zkušenost Václav Kouřím, human resources director ve společnosti AstraZeneca.




Obr 2:
HR informační systémy dneška dávají k dispozici rozsáhlou funkcinalitu. Kromě tradičních agend personálního útvaru poskytují podporu celopodnikových procesů a řízení přistup všech interních i externích uživatelů k informacím a úlohám.

Hledejte žábu na prameni

Proč to v některých organizacích jde, a v jiných nikoliv? Důvody nejsou technické, vždyť hledejte dnes podnik, kde nemají manažeři na stole počítače a kde neběží centrální databáze! Hlavním důvodem je žába na prameni. Není ale snadné ji odhalit. Kde ji hledat? Nejlépe na HR útvaru, nebo IT útvaru nebo ve vedení organizace. Někdy dokonce na všech těchto místech současně. IT bývá povzneseno nad personalistiku a říká „na co by to oni (rozuměj HR útvar) potřebovali, vždyť neumějí ani pořádně s excelem?“. HR útvar má generální alibi „bylo by to krásné takto vyřešené, ale my počítačům nerozumíme“. Vedení zase mívá oblíbený nápěv „my uznáváme, že lidé jsou to nejcennější v naší organizaci, ale vedení se musí soustředit na vytváření zisku“. Výsledek je jasný – žába na prameni spočívá v tom, že projekt HR informačního systému nemá vlastníka, který by se pral za jeho realizaci a věděl proč to dělá. Nedávno jsem byl v jedné bance, kde se řediteli vzdělávání líbila představa využití on-line řízení vzdělávacích iniciativ přes zaměstnanecký portál. Viděl v tom jak modernizaci, tak úspory. Navrhl svému nadřízenému uspořádání prezentace přehledu možností zaměstnaneckého portálu a zvážení jeho přínosů. „Nepotřebuji nic měnit a zavádět. Mně vyhovuje to, co používáme dnes,“ dočkal se odpovědi nadřízeného a svou iniciativu si mohl sbalit.




Ještě na jednom prameni sedává žába a tím je firemní komunikace. Techničtí pracovníci si málokdy připouští obtížnost prosazení změny. Spoléhají na technické řešení a bezchybnost jeho fungování. Neberou v úvahu, že ostatní jsou k novému řešení lhostejní, pokud nemají zrovna nepřátelský postoj. Když před lety v Oskaru (dnes Vodafone) implementovali HR informační systém, ruku v ruce s jeho rozsáhlou implementací probíhal stejně masivní komunikační projekt. „Připravit právě tyto změny, prezentovat je a implementovat je dnes mým úkolem. Nade mnou je human resource director, který všechny složky koordinuje. Důležitá přitom je komunikace. Platí: komunikovat, komunikovat, komunikovat,“ tak to při jednom rozhovoru formulovala Dana Juřičková, tehdejší senior manager recruitment & compensation/benefits v Oskarovi – Českém Mobilu. Protipól v přístupu ke komunikaci mi nedávno popsal jeden konzultant po jednání ve firmě, kde pomocí pokročilých metodologií a nástrojů analyzují procesy a zavádějí procesní řízení: „Oni mají představu, že vypracují metodiky, dají je na intranet a zaměstnanci podle nich budou pracovat,“ říká o čerstvě nabyté zkušenosti. Je to tak, jsme národem techniků a komunikace proto mnohdy dostává nářez.

Nikdy dříve k sobě neměli HR a IT pracovníci tak blízko a zároveň si nebyli tolik vzdáleni. Potenciál dnešních HR informačních systémů je jedněmi neprosaditelný, zatímco druhými lhostejně přehlížen. Přitom stačí tak málo a z výsledku spolupráce může těžit celý podnik. Jen vykopat psa a odstranit žábu z pramene.

Autor článku je ředitelem společnosti MMI.