Dnes již téměř všechny výrobní firmy nějaký informační systém mají a spíše nastává doba, kdy mnoho z nich vyměňuje staré systémy za nové nebo o tom alespoň uvažuje. Důvody jsou různé, od technologických, kdy systémy přestávají stačit nárokům moderní výroby, až po ty řekněme politické, související s ukončením podpory ze strany dodavatele. Téměř výhradně se jedná o výměnu on-premise řešení „kus za kus“. České podniky zatím prakticky vůbec nezajímají cloudová řešení, jednak z důvodu přetrvávajícího konzervatismu a jednak v cloudu nespatřují žádnou výhodu ani z pohledu nákladů na informační systém.

Specifika implementace ve výrobním podniku

Nejsložitějším příkladem výrobní firmy je taková firma, která pracuje v režimu kombinované výroby. To znamená částečně provoz s malosériovou zakázkovou výrobou s dlouhou průběžnou dobou a s relativně složitou strukturou výroby (např. nástrojárna) a částečně automotive s jeho typickými prvky – sériová výroba, odvolávky, vysoký důraz na kvalitu a rychlost výroby. Požadavky takovéhoto výrobního prostředí jedna ERP aplikace prostě pokrýt nedokáže.

Podnik s podobnou výrobní strukturou musí podporu výroby řešit více systémy. Tj. obvykle potřebuje:

• ERP řešení pro podporu základních podnikových procesů
• Systém pro pokročilé plánování a rozvrhování (APS), jak pro sériovou, tak kusovou výrobu
• Systém pro správu a údržbu konstrukční dokumentace v rámci životního cyklu produktu (PLM)
• Systémy pro řízení kvality (QM)
• Řešení business inteligence (BI) – který může, ale nemusí být součástí ERP systému

Jinými slovy, aby se pokryly potřeby dané výrobní společnosti, musí se vybrat 4 až 5 různých systémů od různých výrobců a ty nasadit a mezi sebou integrovat.

V tomto okamžiku přicházejí na řadu i politické faktory, kdy se každý dodavatel snaží dodat co nejvíce funkčnosti na úkor ostatních dodavatelů, a ovlivňuje v tomto směru lidi s rozhodovací pravomocí u zákazníka. Tím vzniká v rámci projektu poměrně značná „entropie“, kterou je třeba uřídit. Pokud se to nepodaří, projekt zkolabuje – firma sice bude mít moderní ERP systém, ale kupříkladu nabídková řízení se budou stále dělat částečně na papíře a management podniku nebude s projektem spokojen. Ve zvládnutí integrace více produktů se všemi doprovodnými jevy spočívají asi největší výzvy a specifika implementace ve výrobní firmě.

Integrace řešení i metodologií

Hlavní etapy implementace ve výrobním podniku se formálně neliší od implementace systému v každé jiné firmě. Vše začíná přípravnou fází, kdy dochází ke stanovení implementačního týmu, cílů a jejich měření, harmonogramu, vytvoření dokumentů apod. Následuje výběr řešení prostřednictvím RFI a RFP nabídek, kde se definuje zadání, uchazeči, vyhodnocují nabídky, prezentace a stanovuje vítěz výběrového řízení. Kontraktační etapa s podpisem implementační, licenční, servisní a kupní smlouvy vše posvětí a nakonec proběhne vlastní nasazení s použitím implementační metodologie.

Ve výrobní společnosti ovšem nastává zmíněná situace, kdy se na začátku implementačního projektu sejde 5 různých produktů od 3 až 5 různých dodavatelů, které je třeba řídit jak z technologického, tak z procesního (organizačního) hlediska. Zatímco technologická integrace je dnes z důvodu otevřenosti systémů poměrně snadná, organizační je mnohem náročnější. V prvé řadě je často nutné obrousit styčné plochy přímých konkurentů v projektu. Každý dodavatel obvykle má také svoji metodiku, která se musí respektovat, a aby byl projekt úspěšný, všechny tyto metodiky se musejí také integrovat.

Stručně řečeno, je třeba vzít metodiky jednotlivých dodavatelů obsahující předepsané interní procesy a ty doplnit o kvalitativní a kontrolní prvky, jako je kontrola, kvalita školení, hodnocení konzultací, sledování projektu apod. Je proto potřeba vypracovat vlastní metodologii umožňující součinnost metodik zúčastněných dodavatelů – viz vložený text Jak uřídit různé metodologie.

Rozhodující faktory implementace

Na začátku každého projektu stojí obchodní cíle, tedy co podniku daná implementace přinese. Na základě toho se vybírají konkrétní produkty, které se musejí implementovat s ohledem na stanovené cíle. Na cíle projektu je třeba se dívat z pohledu optimalizace, neustále se musí sledovat dodržování stanovených cílů.

První kritickou fází každé implementace je stanovení tzv. shortlistu, tedy seznamu finálních dodavatelů, kteří budou osloveni v závěrečné fázi výběrového řízení. V této etapě se musí vědět, jaké otázky má zákazník pokládat, komu a proč. Dalším klíčovým momentem je kontraktační model s cenovou negociací, avšak nikoliv z pohledu celkové ceny, jako spíš z hlediska dodržení dohodnuté ceny. A nakonec je důležitá závěrečná fáze implementace, kdy se zpravidla generuje nejvíce požadavků na vícepráce. V projektu by měly být dodrženy tři základní faktory: termín, ceny a kvalita.

Rozhodujícím činitelem úspěchu či neúspěchu implementace ve výrobní firmě je implementační tým. Pokud se týká výběru ERP technologie, dnes už prakticky nikdo nemůže v oblasti diskrétní výroby udělat nějakou velkou chybu. Kvalita klíčových hráčů je hodně vyrovnaná a jejich seznam bývá znám. Může se stát chyba při výběru implementačního partnera, ale to lze snadno odhalit v rámci výběrového řízení. Takže nakonec nejdůležitějším faktorem je interní implementační tým. 

Proto první, co by majitel či ředitel podniku zvažujícího výměnu informačního systému měl udělat, je definovat interní tým, tedy tým interních klíčových uživatelů, který systém vybere a následně naimplementuje. Tento tým by měl dostat od managementu či majitele plnou zodpovědnost za výběr i za nasazení. Je špatně, pokud management zasahuje do výběru či průběhu implementace. A nakonec tým musí být správně motivován, protože jen tak bude mít zájem projekt úspěšně završit.

Zdeněk Špelina Autor článku je ředitelem a jednatelem společnosti AppliCon IT, která je autorem metodologie řízení implementačních projektů MAPIC.