Když firma rozhodne o pořízení nového ERP systému, obvykle ví, co jí na současném řešení vadí. Někde se informace přepisují mezi aplikacemi, jinde chybí přehled o zakázkách nebo zaměstnanci ztrácejí čas ručním zpracováním dat. Seznam problémů však nestačí. Vedení si musí ujasnit, čeho chce dosáhnout, které postupy zachovat a které změnit.

Jedna z častých chyb vzniká ve výběrovém řízení. Firma se soustředí na vzhled a jednotlivé funkce systému, ale méně zkoumá, jak bude fungovat propojení výroby, skladu, obchodu a ekonomiky. Stejně důležité jsou zkušenosti implementátora s obdobnými procesy. Například v automotive mohou být výrobní postupy pevně navázané na požadavky odběratelů. V potravinářství je zase nutné zohlednit sledovatelnost surovin a kontrolu kvality. Prostor ke změně zavedených postupů pak bývá omezený.

Po výběru dodavatele přichází analýza současného stavu, požadovaných změn a budoucího fungování agend. Nestačí popsat, co zaměstnanci dělají. Je třeba zjistit, proč to dělají právě takto. Některé postupy vycházejí z potřeb provozu, jiné pouze z omezení dosavadního softwaru.

Analýza je příležitostí k revizi procesů. Dodavatel může nabídnout zkušenosti z dalších projektů a navrhnout jednodušší řešení. O změnách ale rozhoduje zákazník, který zná své provozní podmínky. Pokud se například až při testování ukáže, že obchod potřebuje jiné schvalování zakázek nebo výroba odlišné plánování, následují dodatečné úpravy. Ty spotřebují kapacity zaměstnanců i konzultantů a mohou posunout termín spuštění či zvýšit cenu.

Proto doporučujeme nechat analýzu schválit lidmi, kteří odpovídají za jednotlivé procesy. Nejasnosti je levnější řešit před implementací než za provozu.

ERP projekt potřebuje manažera na straně dodavatele i zákazníka. První koordinuje konzultanty a propojení jednotlivých agend. Druhý musí mít pravomoc rozhodovat o prioritách, svolávat odpovědné pracovníky a řešit rozpory mezi odděleními. Bez jasných kompetencí se i drobný požadavek může změnit v dlouhou sérii porad.

Důležitá je stabilita týmu. Pokud odejde klíčový uživatel, ztrácí se znalost předchozích rozhodnutí. Jeho nástupce může prosazovat jiné postupy a tím vyvolat další změny nastavení.

Problémem bývá také přetížení zaměstnanců. Vedle běžné práce mají připomínkovat analýzu, připravovat data, účastnit se školení a testovat. Když jim vedení nevyhradí čas, nové řešení si dostatečně neosvojí. Implementace proto vyžaduje skutečnou podporu managementu včetně rozhodování o kapacitách a prioritách.

Kritická místa se v projektech opakují a často na sebe navazují:

 

Zvláštní pozornost si zaslouží převod dat. Staré aplikace mohou obsahovat duplicity, neaktuální číselníky nebo různá označení stejných položek. Přenosem do nového ERP tyto nedostatky nezmizí. Před migrací je proto nutné určit, která data firma potřebuje, kdo odpovídá za jejich správnost a jak se ověří výsledek.

Podobně důležité jsou integrační testy. Správně vystavená faktura ještě neprokazuje, že funguje celý proces. Ověřit je třeba vazby na objednávku, skladový pohyb, účetnictví a další agendy.

Technicky připravený systém sám o sobě úspěch nezaručí. Zaměstnanci znají původní prostředí a vytvořili si vlastní pracovní návyky. Nové postupy v nich mohou vyvolat obavy z chyb nebo ze ztráty kontroly nad agendou. Odpor se pak projeví slabou účastí na školeních, nedostatečným testováním či snahou zachovat staré postupy.

Pomáhá zapojit uživatele už při přípravě zadání. Potřebují znát důvody změny a vědět, jak se dotkne jejich práce. Pokud to provozní návaznosti dovolují, lze systém zavádět po etapách. Začít se vyplatí v oddělení, kde jsou lidé změně otevření, a využít jejich zkušenosti při rozšíření do dalších částí firmy.

Před spuštěním je potřeba dokončit nastavení agend, případné zakázkové úpravy, převod dat, školení a testování. Uživatelé by měli projít skutečné pracovní scénáře včetně méně obvyklých situací, které mohou významně ovlivnit provoz.

Samotná instalace nebo ukázka funkcí konzultantem nestačí. Firma musí vědět, zda zaměstnanci zvládnou běžnou práci samostatně, kdo bude řešit potíže a jak rychle získají podporu. Zároveň potřebuje spolehlivé technické prostředí s odpovídajícím výkonem.

V prvních dnech ostrého provozu je vhodné zajistit zvýšenou dostupnost konzultantů. Při práci se skutečnými daty se totiž mohou objevit situace, které testy nezachytily. Jejich rychlé řešení významně ovlivňuje přijetí systému uživateli.

Předáním do provozu práce na systému nekončí. Firma se mění, přibývají požadavky a některé nastavené postupy postupně přestávají vyhovovat. Už při výběru ERP proto doporučujeme prověřit dostupnost aktualizací, kvalitu podpory, možnost napojení dalších aplikací a způsob budoucích úprav.

 

V systému QI lze například prostřednictvím vývojového nástroje QI Builder provádět úpravy za plného provozu. Podle potřeby může firma rozvíjet řízení procesů a workflow, pokročilé plánování výroby APS nebo skladové hospodářství a WMS (řízení skladu). Příklady využití QI v odlišných provozních podmínkách představují reference SOR Libchavy a Brněnských vodáren a kanalizací.

Rozšiřování ERP však vyžaduje podobnou přípravu jako původní implementace. Každá nová agenda může zasáhnout do existujících procesů, datových vazeb i práce zaměstnanců. Před další investicí má smysl posoudit, zda firma plně využívá funkce, které už má.

Datum spuštění je důležitý milník. O přínosu ERP ale rozhoduje každodenní provoz, dostupná odborná podpora a schopnost systému reagovat na další vývoj firmy. Uživatelé potřebují vědět, kam se obrátit a jak se řeší jejich požadavky.

Základem úspěchu zůstává realistické zadání, kvalitní analýza, jasné projektové řízení, připravenost zaměstnanců a důsledné testování. Pokud se některá z těchto oblastí podcení, následky se mohou projevit ještě dlouho po spuštění. Dobře připravený projekt naopak vytváří podmínky pro další smysluplný rozvoj ERP.