Následující článek kriticky hodnotí používané postupy strategického plánování a řízení změn v oblasti informačních technologií. Uvedené zkušenosti plynou zejména z prostředí finančních institucí, tj. velkých společností, u kterých je provoz zajišťován v rámci rozlehlé architektury systémů pro velký počet uživatelů na všech úrovních zpracování informací. Cílem je na základě teoretických postupů a praktických zkušeností doporučit nejvhodnější přístup k plánování budoucí architektury a změn z pohledu vedení IS/IT.

Analýza potřeb a tvorba strategie IS/IT
Pro znázornění a popis jednotlivých etap strategického plánování použijeme jednoduché schéma vazeb částí celkové strategie IS/IT (viz. obrázek).

Základním východiskem pro strategické plánování rozvoje IS/IT je existence podnikové strategie definující základní požadavky a roli informačních technologií ve společnosti. V rámci tohoto souboru definicí a požadavků je nutné rovněž definovat tzv. CSF - Critical Success Factors (kritické faktory úspěšnosti), na základě kterých bude možné posuzovat úspěšnost resp. efektivitu nasazení a využití IT ve společnosti. Tyto faktory určují zejména oblasti, ve kterých je informační technologií přinášena přidaná hodnota, kde jsou nejdůležitější místa podpory dosažení hlavních obchodních cílů. Z této definice pak plyne další postup tvorby Strategie IM - Information Management (řízení informací).

Hlavní výstupy a přínosy Strategie IM jsou:

. Informační toky - interní a externí;
. Zdroje informací zevnitř a zvnějšku společnosti;
. Vztahy mezi zdroji informací a obchodními procesy;
. Požadavky na informace na všech úrovních řízení;
. Struktura požadovaných informací;
. CFS - Critical Success Factors (kritické faktory úspěšnosti);
. Pravidla zpracování informací (bezpečnost, ukládání a zálohování, apod.).

Strategie IM v podstatě definuje kdo a jaké typy informací potřebuje a jaká je jejich požadovaná struktura.

Velmi častým jevem je podcenění významu této etapy a její důležitosti, což má vážné důsledky zejména v oblasti nákladů na implementaci a následnou údržbu, tvorby havarijních plánů a plánu obnovy funkčnosti a samozřejmě i v oblasti základní funkcionality informačních systémů.

Druhou, prostřední úrovní celkové strategie je strategie IS - definice informačních systémů a aplikací, poskytujících informace a data v požadovaném čase a kvalitě. Tato část je ve značné míře ovlivněna způsobem řízení organizace. V typicky funkcionálně řízeném prostředí jsou požadavky definovány na úrovni organizačních jednotek, v procesně řízené struktuře jsou určujícími požadavky klíčových procesů.

V každém případě musí být rovněž definován způsob využití IS/IT pro oblast celkového rozvoje společnosti.

Základní výstupy a přínosy strategie IS jsou:

. Architektura IS/IT - struktura aplikací poskytujících požadované informace;

. Mapa vztahů mezi aplikacemi a zdroji dat (vnitřními a vnějšími);

. Definice úrovní důležitosti informací (kritické, podpůrné, apod.) - vstup pro havarijní plánování, definici bezpečnostních pravidel, metodiku zpracování dat;

. Harmonogram vývoje a implementace - vstup do procesů změnových řízení a implementačních projektů.

Architektura IS/IT je jako jeden z nejvýznamnějších přínosů této části také důležitým vstupem pro definici dalších souvisejících strategií - CRM, e-business, DMS - správa dokumentů, apod.).

Strategie IT - informačních technologií je částí, která je neblíže použitým technologiím. Definuje všechny aplikační a komunikační vrstvy v rámci celé společnosti. Kritickým místem je velmi časté ovlivnění této etapy z úrovně vrcholového vedení v procesu výběru standardních aplikací - ERP (podnikový systém), MIS (manažerský systém), apod.

Hlavní výstupy a přínosy strategie IT jsou:

. Funkční specifikace všech částí Architektury IS/IT - aplikace, komunikační vrstvy/kanály, hardware, sítě;

. Pravidla poskytování informací a služeb pro zbytek společnosti - vstup pro definici SLA - Service Level Agreements (pravidel obsluhy vnitřního klienta), bezpečnostních pravidel, pravidel přístupu do konkrétních systémů, apod.;

. Definice parciálních vývojových projektů - harmonogramy, výstupy/funkcionalita, odhady finančních a personálních zdrojů.

Řízení implementace a změnových procesů
Nejčastějším důvodem selhání dobře definované strategie IS/IT je kromě možné nekonzistence s podnikovou strategií rovněž chybná definice plánu implementace jednotlivých kroků v rámci prostředí společnosti. Pokud budou do procesu implementace zapojeni ve velké míře rovněž pracovníci z útvarů mimo IS/IT, nekonzistenci podnikové a IS/IT strategie je možné částečně v jejím průběhu odstranit.

Špatně naplánovaný postup implementace nebo oddělení procesů definice a plánování implementace vede ovšem téměř vždy k neúspěchu (viz. [4], s.156).

Obecným důvodem tohoto selhání je vznik vnitřního "uspokojení" plynoucího pouze z existence strategie a jejího odsouhlasení na úrovni vrcholového vedení. Implementační proces je pak řízen nedůrazně, bez koordinovaného a kontrolovaného průběhu formou parciálních kroků na úrovni středního managementu nebo většinou pouze pracovníků útvarů IS/IT. Kromě neúspěchu v prosazování změn to má vážné dopady zejména na finanční oblast změn. Často jsou kalkulované rozpočty nedodrženy a neúspěšný proces je předčasně z důvodu neúměrných nákladů zastaven. Rovněž jsou ztraceny i významné přínosy navrhovaných řešení.

Veškeré změny rozsáhlejšího charakteru by proto měli být realizovány formou projektů řízených podle jasné a předem definované metodiky. Existence této metodiky spolu s efektivní činností všech zapojených složek (včetně zapojení útvarů mimo IS/IT) jsou základním předpokladem úspěchu.

Měření efektivity a výkonnosti IS/IT
Efektivita a výkonnost IS/IT mohou být v rámci organizace posuzovány z různých pohledů. Záleží na tom, jaké jsou hlavní požadované výstupy a které podnikové procesy jsou dotčeny. Splnění nastavených parametrů je ukazatelem úspěšnosti celého plánovacího a implementačního procesu a tím i celé strategie.

Základními faktory posouzení jsou:

. Business Performance - výkonnost společnosti - IS/IT má přímý dopad na výkonnost společnosti na trhu. Kvalita poskytovaných produktů a služeb jsou ovlivněny kvalitou dodávky IS/IT;

. Míra uspokojení požadavků vnitřního zákazníka;

. Definované výkonnostní indikátory - individuální, procesní, organizační, technologické;

. Poměr ceny a dodané kvality implementovaných řešení.

Jednou z nejrobustnějších a nejkomplexnějších metodik použitelných v této oblasti je Balanced Scorecard. Definování operačních a strategických IS/IT cílů založené na cílech společnosti je základním krokem této metodiky. Podle struktury jednotlivých pohledů definovaných touto metodikou by pak nastavení procesu mohlo vypadat následovně:

. Podnikové strategické cíle - Finanční perspektiva - návratnost investic, přidaná hodnota - měří míru spokojení strategických požadavků společnosti;

. Vnitřní zákazník - Zákaznická perspektiva - měří míru uspokojení uživatelů s nabízenými IS/IT produkty a službami;

. Operační úroveň - Interní perspektiva - měří úroveň interní výkonnosti z pohledu interního vývoje, projektů a dostupnosti v rámci infrastruktury a míry dosažení interních podnikových standardů;

. Úroveň inovace a vzdělání - Perspektiva učení a růstu - měří úroveň kvalifikace a znalostí pracovníků IT, úroveň použité technologie, metodik řízení a vývoje.

Závěr
Jako shrnutí nejdůležitějších faktů uvedu základní kroky a poznatky zajišťující úspěšný průběh a výsledky definice a implementace strategického plánování IS/IT:

. Hloubková analýza potřeb - IS, IM, IT strategie;
. Vazba na podnikovou strategii;
. Definice postupu realizace dílčích změn - strategie CRM, e-business, DMS, Workflow,…;
. Definice a kontrola naplnění CFS - kritických faktorů úspěšnosti;
. Implementace formou provázaných a koordinovaných projektů řízených podle jednotné metodiky;
. Oddělení definice a realizace vede k selhání strategie a neúspěchu jejího použití.
. Měření a vyhodnocování výkonnosti IS/IT.

Pozn.: Autor článku pracuje jako poradce náměstka výkonného ředitele, Česká pojišťovna, a.s.

Literatura
[1] Avgerou, Ch.: IT and organizational change: an institutionalist perspective, Information Technology & People, Vol. 13, No. 4, pp. 234-262, 2000;
[2] Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard - Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, 2000;
[3] Mintzberg, H., Quinn, J.B.: The Strategy Process - Concepts, Contexts, Cases, Prentice Hall International, Inc., 1991;
[4] Robson, W.: Strategic Management and Information Systems, Pitman Publishing, 1994.