Většina z nás se asi již setkala s novými či módními trendy v oblasti způsobů řízení firem. Obvykle v poloze "… nefunguje vám firma? Snadno a rychle to změníte s pomocí …". Připomíná to teze budovatelů teoreticky nejproduktivnějšího společenského systému, kteří často zapomínali na skutečné příčiny problémů a vytyčováním nových cílů a halasným zaváděním rádoby lepších a dokonalejších metod nejspíše odvraceli pozornost od toho, co bylo skutečně potřeba změnit. Takže upřímně - může se někdo pochlubit opravdovým úspěchem v podnikovém reengineeringu? Na učící se organizaci je asi lepší se neptat, protože již sama o sobě má velmi diskutabilní vymezení. Ale když zůstaneme při zemi, podařilo se někomu zavést např. controlling tak, aby se doopravdy změnilo (pozor - změnilo) chování řídících pracovníků? Nebo se spíše ani nikdo nesnažil, aby se něco takového stalo?

Co mají nové teorie řízení společného? Jsou přínosem, akademickým blábolem nebo marketingovým trikem poradenských kruhů? Co brání jejich využití v praxi? Čím mohou přispět? Potřebujeme je?

Lze pochybovat, že někdo zná odpovědi na tyto otázky. Možná vůbec žádné odpovědi neexistují. Pravděpodobně si bude každý muset odpovědět sám a docela jistě bude každá odpověď jiná. Ale je tu záblesk na konci tunelu. Zatím nejsrozumitelnější a pravděpodobně nejsnáze aplikovatelná metoda zvyšování výkonnosti firmy je obsažena v písmenech TOC - Theory of Constraints. Z jednoho pohledu se jedná o "naprosto do absurdna" zjednodušené a triviální doporučení používat zdravý rozum (plus rozsáhlá dokumentace toho, že když se to dělá, tak je to "zázračný" rozdíl oproti stavu, kdy se dělají "očividné" nesmysly). Z jiného úhlu se jedná o velmi radikální výzvu k přehodnocení účinnosti obvykle sledovaných veličin, podle kterých měříme výkonnost firem, organizačních jednotek či funkčních míst.

Upozorňuje na to, že námi využívané ekonomické a provozní informace jsou založeny na principech, které platily od začátku průmyslové revoluce, ale ztratily dominantní charakter ve třicátých až čtyřicátých letech. My podle nich řídíme firmy dodnes. Ale to je jen jeden konkrétní problém. Mnohem důležitější je, že nás vybízí opustit strategii přijímání kompromisů a zaměřit se na odhalování chyb v našich předpokladech (což je analogické s hledáním příčin odchylek skutečnosti od našich očekávání v controllingu).

Dost často se v souvislosti se takzvaným zdokonalování našich firem ptáme "Co je nejdůležitějším problémem dneška?". Nebylo by lepší se ptát "Co je největší výzvou zítřka?". Jak zjistíme, jestli jsme na zítřek dostatečně připraveni? Co můžeme dělat jinak? Je naše firma schopna přijmout filozofii trvalého zdokonalování? Co se stane, když zakonzervujeme stav systému řízení v současné podobě (např. nesprávnou implementací informačního systému)? Jsou výmluvy na nedostatek financí a neexistenci perfektních a dokonalých spolupracovníků dostatečně výmluvné, abychom dokázali přesvědčit sami sebe, že se vlastně nedá vůbec nic dělat?

Ford Motor Company
Je obtížné posoudit, nakolik je ta která ("zázračná") metoda přínosná. Většina z nás nemá příliš času na studování či analýzu využitelnosti nových teorií. Každý, kdo se nějakou moderní manažerskou technikou zabýval, určitě potvrdí, že úsilí, které jejímu zvládnutí může věnovat, je omezené. Jak se uvádí v diskusích, zabývajících se např. účinností reengineeringu, většina neúspěšných projektů ztroskotala právě na nedostatečné přípravě. Je to logické a zákonité. I metodika TOC má svá úskalí.

Jak se doporučuje, je potřeba věnovat určitou kapacitu zvládnutí jak komunikace, tak pravidel (důslednost při hledání příčin analyzovaných jevů podporovaná triviálními postupy). To jsou ovšem důvody, proč něco nedělat. Hledáme stejně pečlivě i to, proč se do nejisté a nejspíš nezáživné či dokonce otravné oblasti pouštět? Možná je nejjednodušším kritériem pro rozhodnutí, zda se daným tématem zabývat, její úspěšnost v praxi (viz 2 , str 120).

Je uveden příklad divize elektroniky Fordu. Museli zkrátit průběžnou dobu výroby, která byla 10,6 dne.

Toyota dosahovala 5 dnů. Pomocí JIT se podařilo snížit hodnotu na 8,5 dne. Japonci na to řekli "Co jste čekali? Nám trvalo přes deset let, než jsme toho dosáhli. Snažte se dál.". Aplikovali TOC a za jeden rok se jim podařilo zkrátit průběžnou dobu výroby u všech produktů v průměru na 2,2 dne. V současné době je to méně jak dvě směny. Jako klíčový problém se uvádí to, že podnik řídil zásob. Dnes řídí čas.

Z tohoto a dalších příkladů (doporučuji neobvyklým způsobem zpracované knihy Kritický řetěz a Cíl) by nám mělo být zřejmé, že pravděpodobně bude stát zato se nad tím zamyslet (pokud je pravda to, co sami o sobě tvrdí manažeři firem, které se o něco podobného pokusily). Bezpochyby hraje v oněch vzorových případech roli celá řada dalších faktorů - výměna manažerů, změna či vývoj informačních technologií, logistické metody či mimořádné štěstí při výběru konzultantů. Ale ptejme se, jestli je to podstatné. Je docela dost dobře možné, že nikoli. Velmi pozoruhodné je především to, že se některé termíny pro realizaci změn zdají být téměř nesmyslné - dny místo týdnů a týdny místo roků. To by měl být mimo jiné doklad toho, že úsilí nutné pro zvládnutí tohoto přístupu by nemělo být nepřiměřeně vyčerpávající. A je jeden velmi dobrý důvod, proč se o něco podobného pokusit - pokud jako manažer budete mít za sebou úspěšnou realizaci tohoto přístupu, vaše cena na trhu práce se pravděpodobně zněkolikanásobí.

TOC a praxe
Jací jsou naši manažeři? Jsou spíše takoví, jak se o nich předpokládá v TOC - "nejsou tak naivní, aby vyžadovali definitivní řešení"? Nebo jsou spíše (možná "středoevropsky"?) pohodlní a naopak doufají, že se další akcí s reprezentativní nálepkou podaří o kus odsunout kritický pohled na výsledky jejich práce? Opravdu pocítí uspokojení, když zjistí, že důsledná analýza příčin problémů ukazuje na ně samotné? Mají naši manažeři zájem zvyšovat výkonnost jimi řízených firem?

Diskutovali jsme na toto téma v kontextu manažeři versus vlastníci a nutno říci, že pokud jeden z modelů chování manažerů i vlastníků dnes je (nebo alespoň dodnes byl) co nejrychlejší a nejúplnější odčerpání hodnotných zdrojů z firmy, tak je velmi těžké předpokládat cokoli dalšího. Takovéto chování (byť by se uplatnilo jen u malého procenta fungujících firem) totiž zásadním způsobem naruší ekonomické vztahy a způsob chování všech subjektů (jak firem v obchodních vztazích, tak zaměstnanců, ale i třetích osob). Potom neplatí téměř nic z obvyklých předpokladů a zbývá snad jen čekat, až se situace normalizuje. Pokud se tedy chceme zabývat smyslem a místem TOC, budeme muset z velké části abstrahovat od naší lokální současné reality a předpokládat obvyklý způsob fungování ekonomiky.

Ona to tato manažerská filozofie ani ve standardních podmínkách bez našich specifických kulatých čtverců nemá lehké. Ani ve vyspělých ekonomikách nejsou na všech řídících funkcích geniální manažeři a ve všech poradenských firmách kouzelní dědečkové, kteří by uměli zázraky. Naopak. TOC je založena na tom, že lidé jsou nedokonalí a dělají chyby. Pokud na ně umíme ukázat, pojmenovat je a zjistit jejich příčiny, není nic jednoduššího než je odstranit. TOC říká - nebojte se říznout do živého. Buď máte optimálně fungující firmu (pravděpodobnost výskytu tohoto jevu každý zná) nebo najdete způsob, jak její fungování zlepšit. Naráží to logicky na strach a pohodlnost. Je potřeba zdůraznit, že základním předpokladem pro využití přístupů teorie omezení je změna způsobu myšlení. Změna podnikové kultury.

HRM a controlling
Asi je zbytečné zdůrazňovat, že jediný možný způsob, jak odstranit strach těch méně schopných z odhalení jejich slabých míst, je vysvětlit, že je to přirozený stav. Že je nikdo nechce vyměňovat proto, že jsou takoví, jací jsou. Že nemají mít strach z toho, že něco ze stanovených povinností nezvládají.

Musí (a nejen oni) pochopit, že chyba není v tom, že něco nedokáží - nesprávně je rozdělení povinností a špatná jsou pravidla. Dobrá pravidla a principy přidělování práce jsou ty, které respektují realitu.

Otevřenost a upřímnost se musí stát výhodou, nikoli slabostí. Ale tato oblast je samostatným tématem a hodně souvisí s nutnou změnou sociálně-psychologické kvalifikace našich manažerů. V naší úvaze budeme prostě předpokládat, že lidé již jsou správným způsobem motivováni a hodnoceni.

Při seznamování s TOC můžeme vidět řadu shodných rysů např. se správně pojímaným controllingem.

Také chceme sledovat účelná měřítka výkonnosti a také se jim lidé brání - dokud nepochopí, že odstranění rezerv a slabých míst v procesech je především v jejich zájmu. To je jedna z nejnáročnějších fází změny podnikové kultury - nejdříve je nutno plošně a velmi srozumitelně a systematicky vysvětlit principy změn v chování trhu a firmy samotné. Musí být připraven a vysvětlen výkonný a spravedlivý motivační systém, postavený na reálných procesech. Teprve potom můžeme po lidech požadovat aktivní účast na odkrývání slabých míst, iniciativní návrhy na zdokonalování existujících procesů, náměty na zvyšování účinnosti spotřebovávaných zdrojů (nákladů). Stává se, že pod tlakem času se nevěnuje některé z fází dostatečná pozornost. Potom se většinou nestačíme divit, jak účinně se lidé při nasazení nových metod vykazování práce a hodnocení výkonnosti brání. Celý projekt změny se pak otřásá až v základech.

Možná i tato skutečnost - negativní zkušenosti z podobných projektů vede manažery k opatrným postojům vůči všem změnám. Osvědčená pravda "Neměnit co funguje" je mnohem jistější než riskantní projekty. Navíc jsou většinou značně autoritativní (což je důsledek hierarchických organizačních struktur) a ješitní (pro většinu manažerů je téměř nepředstavitelné, že by - zejména v situaci, kdy firma víceméně funguje - mohli sami sobě, natož navenek, připustit, že nejsou dokonale kompetentní a kvalifikovaní; i když to občas formálně uznávají, svými skutky to naprosto jednoznačně odmítají).

Možná je to pohodlnost, možná alibismus, možná něco úplně jiného. Největší význam má bohužel v této souvislosti poměrně negativní chápání manažerského know-how, resp. nedůvěra vůči poradenským kapacitám jako dodavatelům tohoto vzácného koření. Je pravda, že většinou ho dodávají s velkým podílem balastu a často se nestarají o to, jestli ho zákazník umí použít. A tady se dostáváme k dalšímu problému, aneb jestli umíme využívat znalosti - ať již cizí nebo vlastní a jak efektivní systém pro jejich uplatnění vytváříme (viz též článek Růstový potenciál znalostí).

Procesy a ostatní
Teorie omezení nabízí jednoznačnou a ještě jednodušší metodiku než všechny ostatní více či méně náročné manažerské techniky orientované na zvýšení výkonnosti firmy. Je víceméně zřejmé, že zvyšování výkonnosti a celková změna chování je pro přežití firem v nových podmínkách nezbytná. Jak již bylo naznačeno a je to dále rozvedeno v části "Pevnost řetězu", není vhodné ani možné vydělit jakousi techniku pro ‚řízení firmy', které se budou věnovat vrcholoví manažeři ve svých volných světlých chvílích. Nebo se násilně se snažit zavést něco, co není firmě vlastní. Rozhodně však není možné oddělovat tento přístup od ostatních technik uplatňovaných při rozvoji systému řízení. A je zřejmé, že klíčovou roli při hledání a analýze úzkých míst má procesní přístup. Dokonce (ačkoli to není zdůrazňováno) je možno chápat TOC jako filozofickou nadstavbu nad procesním modelováním.

Základní technika TOC je totiž založena na vazbách mezi prvky systému, tzn. víceméně nad činnostmi.

Asi je také na místě se zeptat, jestli se vzhledem k budoucím požadavkům našeho podnikatelského prostředí není nejvyšší čas zamyslet se nad tím, jaké místo mají ICT v posilování konkurenceschopnosti. A když se podíváme do našich firem, vidíme, že nám nepomohou nejnovější počítače ani nejdražší software. Rozhodující je způsob přemýšlení našich spolupracovníků a jejich ochota využívat nové metody řízení. Ochota či schopnost podílet se na přetváření a optimalizaci firemních procesů. Bez analýzy procesů a odpovídajících informací o jejich průběhu bude identifikace slabých míst připomínat hledání cesty neznámou bažinou potmě, se zavázanýma očima a rukama za zády.

Strategie
Je nutno zdůraznit, že TOC přináší zásadní podnět především v oblasti chování - tedy cílů, motivů a metod hodnocení výkonnosti. Její aplikace na fyzické procesy je přínosná, ale v porovnání s tím, jak dokáže změnit pohled na formulaci podnikové strategie, naprosto vedlejší. Pokud se nám podaří využít myšlenkové postupy založené na identifikaci, využití či zamítnutí základních východisek, předpokladů a příčin vývoje chování ať už vnějšího prostředí, firmy samotné nebo jednotlivých pracovníků, učiníme rozhodující krok do budoucnosti.

Nejslabším článkem (to jest tím, co nejvýrazněji omezuje možnosti vývoje firmy) je naprosto zákonitě a logicky její strategie. Ta totiž určuje (občas neurčuje a přesto se někteří řídící pracovníci pozastavují nad tím, že jejich spolupracovníci si dělají každý co sám uzná za vhodné) priority, pravidla a všechny odvozené vzorce chování. Možná je to tak, že je omezujícím prvkem prostě ze své podstaty, všechny ostatní faktory působící na chování jsou z větší části nepřímo ovlivnitelné či zcela nezávislé jevy.

Podniková strategie je jistě silně závislá na kvalifikaci řídících pracovníků firmy, ale to je faktor, který svou případnou omezující roli realizuje právě prostřednictvím firemní strategie a způsobem řízení firmy. Když se soustředíme na jednotlivce, lze poměrně snadno potřebnou kvalifikaci doplnit. Jiná je otázka koordinačních schopností, kvality komunikace a úrovně spolupráce či její produktivity.

Nestačí totiž hledat nesprávní vzorce chování, nesprávné strategické cíle nebo nesprávné metody řízení (viz 2 , str 116). Těch je příliš mnoho a příliš pevně spolu souvisí. To je také zádrhel projektů změny s dílčím záběrem. Navíc se potýkáme (většinou neúspěšně) s paradoxní vlastností TOC - pokud se nám podaří jedno slabé místo odstranit, objeví se jiné. Tedy pokud identifikujeme jako slabé místo podnikovou strategii, dalším slabým místem se stává formulace té "správné". Ptáme se tedy nejen "co by se mělo změnit", ale i "na co (jak) by se to mělo změnit". Na rozdíl od fyzických procesů, kde je nalezení lepšího než stávajícího řešení víceméně otázkou "technických" schopností, u politiky (chování) je úkol nejen nesrovnatelně obtížnější, ale nebezpečně se přibližujeme propasti zvané "kompromisy".

Protože při hledání odpovědí na dvě předchozí otázky nemůžeme opomenout další kritické úzké místo, kterým je odpor vůči změnám. Když se nám tedy podaří nalézt ideální strategii, musíme objevit způsob, jak vyvolat změnu zažitých vzorců chování. Takovou změnu podnikové kultury, která zajistí její realizaci. Proto musíme zvládnout a naučit se využívat myšlenkové postupy, které umožní klást správné otázky a nalézat co nejméně nepřesné odpovědi. Není pravděpodobně žádný jiný způsob, jak toto úskalí zvládnout.

Kontrola nákladů a ochrana výnosů
… je hlavní úkol každého manažera. Většina z nás chápe jako primární řízení nákladů. Proto když se např. při controllingových projektech ptáme, co je smyslem této koncepce ekonomického řízení, většinou dostáváme odpověď, že kontrola nákladů. Už deset let se střetáváme s tím, že i lidé, kteří vědí, jaký je faktický význam slova, ze kterého controlling vznikl, jej vnímají jako kontrolu. Přitom controlling je typickou aplikací marketingově (či zákazníkem) řízené firmy. Umožňuje zabývat se nejdříve identifikací výstupů a dává (díky analýze spotřeby zdrojů) prostředky pro hledání nejúčelnějšího možného způsobu jejich zajištění nebo podklady pro rozhodnutí o zamítnutí.

Jak vznikají náklady a výnosy? Nejdříve záměr, pak odhad rentability, poté náklady a na závěr získání výnosů. Možná i toto ovlivňuje náš způsob vnímání vazeb mezi náklady a výnosy a je důvodem orientace na náklady. Výnosy jsou totiž zdánlivě neovlivnitelné. Je to pravděpodobně proto, že v sobě (v cenách a fakticky i objemech produkce) mají zabudován odhad návratnosti. To je klasický scénář nepružných systémů. Budujeme kapacity schopné realizovat jeden určitý záměr, byť sebeširší. Poté nám nezbývá nic jiného než zápasit s náklady, protože ‚zevnitř' nemůžeme uplatnění výstupů ovlivnit.

Asi by bylo naivní navrhovat, že se mají všichni uvnitř firmy snažit maximalizovat výkonnost firmy (i když v určité podobě - viz dále - je možné o tom uvažovat). Dopouštěli bychom se stejné chyby, jako když jsme se dříve snažili promítnout hospodářské výsledky na vnitropodnikové útvary, které fakticky nemají žádnou možnost je ovlivnit. Naopak, budeme muset začít na vrcholové úrovni korektně plnit funkce vrcholového vedení. Formulovat strategii, hledat správné lidi pro její realizaci a zajišťovat podmínky pro jejich práci. To znamená především koordinovat to, čím se má kdo zabývat a zajišťovat, aby každý měl dostatečně kvalitní informace (tzn. mimo jiné i včetně všech podstatných souvislostí a vazeb) pro své rozhodování.

Určitým způsobem realizace nového přístupu je právě zmiňovaný controlling. Právě proto, abyste mohli např. začít používat základní metody TOC a strom příčin a důsledků, potřebujeme zmapovat činnosti ve firmě a k tomu by nám procesní přístup k řízení firmy a procesně orientované metody hodnocení ekonomické efektivnosti měly být velmi užitečné.

Pevnost řetězu
Celá koncepce tedy zdánlivě nepřináší nic nového. Je to jako vždy využití zdravého rozumu a kategorické odmítnutí alibismu a kompromisů. Návrh na upřesnění osobní a přímé zodpovědnosti za klíčové činnosti firmy. Znamená jednoznačné odmítnutí některých překonaných východisek. Striktně popírá kompromisy jako způsob řešení rozporů. Posiluje orientaci na zákazníka, na výkonnost. A pokud ji chceme využít, nezbývá nám nic jiného než se pokusit podívat se na vlastní činnosti nově. Potvrzuje to, že procesní orientace je správný směr a že hledání ekonomické efektivnosti v oblasti nákladů je pošetilost (viz 3 , str 45, výčet smrtelných podnikatelských hříchů).

Eliyahu M. Goldratt, Orientace na překážky, ne na náklady (viz 2 , str 115): "Produkce se realizuje na samém konci řetězu díky úsilí všech jeho článků. Jestliže se jeden článek dopustí chyby, je realizace celé produkce ohrožena. Přechod od sledování nákladů k sledování realizované produkce je jako přechod od orientace na váhu řetězu k orientaci na jeho pevnost. … Většina vylepšení ve většině článků doopravdy nepomáhá výkonnosti řetězu".

Analogie s řetězem je ilustrativní, ale v určitém smyslu nepříliš vyhovující. Je pravda, že pro vysvětlení nevhodnosti úvah o optimalizaci lokální účinnosti zdrojů těžko vymyslet lepší příklad. Ale přesto nás trošku odvádí od podstaty žádoucího způsobu myšlení. Každý článek řetězu asociuje právě to, že řídíme firmu na základě jejího rozdělení na kusy. Automaticky musí vzniknout uvnitř tohoto částečně uzavřeného systému soutěž o zdroje (což je pravděpodobně nevyhnutelné). Ale můžeme se pokusit představit si firmu nikoli jako řetěz, ale jako ocelové lano. U řetězu hraje nejdůležitější roli spojení jednoho článku s druhým. U pleteného lana je podstatná celková struktura, uspořádání. Jednotlivá vlákna takového lana představují podnikové procesy. A jak víme, každý proces má svůj jasně definovaný užitek. Ten můžeme s využitím správné metodiky i korektně ocenit.

V případě hodnocení pevnosti lana je zbytečné, aby existovalo jedno vlákno silnější než druhé, ve vnitropodnikovém pojetí a hodnocení jednotlivých procesů (o kterých předpokládáme, že jsou smysluplné a účelné - přispívají k dosahování podnikových cílů) mají všechny tyto procesu stejný význam (k nosnosti lana přispívají stejným dílem). Ono nejde až tak moc o to, jestli je lano pevnější než řetěz nebo jestli je lehčí, jsou to jenom ilustrativní příklady. Podstatné je, jestli se dokážeme oprostit od historického pohledu na podnik jako na skládanku jednotlivých oddělení, které mají různé zájmy. Jestli chceme hledat cestu, jak jim nabídnout společné cíle a stimulovat dokonalou spolupráci.

Co s tím?
Takže jaké doporučení lze z této zjednodušené úvahy na téma teorie omezení a jiné manažerské filozofie vyvodit? Nejdůležitější je zachovat si zdravý rozum. Nepodléhat ukvapeným návrhům a nemístnému nadšení. Neodkládat TOC na smetiště "vědeckých" metod řízení. Neodsouvat zapojení tohoto způsobu myšlení na "vznešené" projekty typu reorganizace, vývoj nového produktu, marketingová akce, inovace informačního systému, rozvoj podnikového systému pro řízení projektů (i když např. právě zde přináší asi největší a nejmarkantnější užitek). Jedno z klíčových doporučení (viz 2 , str. 120) je: "… lze odstranit odpor vůči změnám, víte-li, jak své myšlenky prezentovat; jestliže jejich prezentaci pečlivě naplánujete a užijete sokratovského přístupu … za každým ‚ale' se skrývá něco pravdivého. Místo toho, aby proti těmto ‚ale' bojovali, se tedy manažeři naučí vznesené výhrady detailně logicky rozebrat. Osoba, která výhradu vznesla, je pak za normálních okolností schopna navrhnout dodatečná opatření, potřebná k jejímu řešení. Tato řešení pak přijímá za své i dotyčná osoba. Odpor vůči změnám je tedy funkcí toho, jak své myšlenky prezentujete. A prezentujete-li je správně, což vyžaduje spoustu logické práce, není výsledkem odpor vůči změnám, ale entuziasmus.".

Fakticky ani nelze dostatečně zdůraznit význam výše uvedeného přístupu. Je velmi těžké doplnit tyto praxí ověřené myšlenky něčím dalším, snad jen malé upozornění (možná samozřejmost). Pokud budete chtít využít diskusi, musíte věnovat dostatečnou pozornost přípravě všech účastníků. Bude trvat dlouho, než většina z nich pochopí, že jde v konečném důsledku o jejich dobro. Nesmíte používat autoritativní přístup. Pro takovýto workshop je opravdu nejlepší využít externího moderátora, zajistit dostatečnou přípravu a trvat na důslednosti. Občas se používá pojem formovací semináře - může to být otázka půl dne nebo také půl roku. Záleží na výchozí podnikové kultuře a rozsahu změny myšlení, které je potřeba dosáhnout. Dosavadní zkušenosti jsou spíše negativní - stalo se např. to, že autoritativně vystupující člen vrcholového vedení se postavil proti při základním vyjasňování pojmů a formulaci cílů, takže nikdo z účastníků se necítil být oprávněn říkat "… ale …" na cizí náměty a víceméně neproduktivně povídali o svých potížích a pocitech.

Je možné, že klíčovým faktorem úspěšnosti firem bude právě to, jak rychle dokáží překonat nevyhovující způsoby myšlení a způsoby hodnocení ekonomické efektivnosti. Vždyť účinností vynaložených zdrojů se zabýváme především proto, abychom mohli dál provozovat tu činnost, která nás živí. Určitě již každý vidí analogii s pravidlem o správných věcech a správném způsobu.

Nejdůležitější je dělat správné věci. Když budeme dělat správným způsobem ty nesprávné, je to jistá cesta do záhuby. TOC nám říká, že to máme dělat programově, trvale a systematicky. Musíme se pokusit uvést přístup k řízení založený na identifikaci největších růstových potenciálů a nejslabších míst do denní praxe. To znamená zabývat se stále a neúnavně výkonností jednotlivých procesů a v rámci toho optimalizací činností, které jsou k jejich uskutečnění potřeba. Pokud budeme používat správnou optimalizační funkci (kritéria pro posouzení výkonnosti - jinými slovy pokud nezapomeneme, že výkonem firmy není obrat, ale zisk, takže se budeme zabývat nikoli pouze absolutní úrovní výstupů, ale poměrem cena/výkon, přičemž odstrašujícím příkladem může být nedávný vývoj dot.com firem, které občas ve jménu zvyšování obratu vynakládaly více prostředků než získávaly), téměř automaticky se řídí i účinnost vstupů (náklady). Když dokážeme správně ocenit výkon, je snadné rozhodnout - či spíše není třeba rozhodovat - o tom, jestli je dodatečná spotřeba zdrojů způsobem zvýšení výkonnosti či nikoli. Vhodným nástrojem na řízení výkonů a účinnosti zdrojů je právě controlling, ale to je již jiné téma.

Literatura

1. Eliyahu M. Goldratt: Kritický řetěz; InterQuality Praha 1999
2. Rowan, Gibson (editor): Nový obraz budoucnosti. Management Press Praha 1998
3. Drucker, Peter: Řízení v době velkých změn. Management Press Praha 1998


web.iol.cz/petr.opletal