Na téma zavádění informačních technologií ve výrobním podniku se vedou již dlouhou dobu rozsáhlé diskuse. V poslední době dostávají nový rozměr v souvislosti s prudkým nástupem systémů, které zařazujeme do „nové“ kategorie SCM (Supply Chain Management), CRM a SRM (Customer a Supplier Relationship Management). Spolu s již dříve implementovanými skupinami systémů ERP (Enterprise Resources Planning), MRP (Manufacturing Resources Planning), CAD/CAM/CAE (Computer Aided Design, Manufacturing, Engineering), PDM (Product Data Management) nebo MIS (Management Information Systems) se jedná o poměrně značné množství IT řešení, jejichž funkce se vzájemně ovlivňují, doplňují a někdy i překrývají. O nezbytnosti jejich nasazení dnes již nepochybuje nikdo. Jestliže se výrobní podnik chce udržet v tržním prostředí stále se zostřující konkurence, které za poslední desetiletí doznalo tolika změn, musí s informacemi (tedy i informačními systémy a prostředky IT obecně) nakládat jako se strategickým nástrojem nejvyšších priorit. Globalizace trhu a vysoká turbulentnost podnikatelského prostředí, spolu s pronikavým rozvojem technologií a podstatným zvýšením náročnosti zákazníků na inovace a zkracování výrobních cyklů, to vše je realita současnosti, se kterou se musí moderní výrobní podnik smířit, chce-li uspět. Ne nadarmo se říká, že v dnešním světě není středně úspěšných firem, jsou jen vítězové a poražení [1, 2].


Jak se tedy k nasazení IS postaví management výrobního podniku?
Naprostá většina současných podniků již v minulosti mnohé z výše uvedených systémů implementovala. O tom, s jakou mírou úspěšnosti, s jakými představami a reálnými výsledky - to jsou otázky, kterými se v tomto článku nebudeme zabývat. Všimneme si spíše toho, jak postupovat dále. Omezím se na stručné konstatování, že současný výrobní podnik již mnohé systémy naimplementoval a získal určité zkušenosti s jejich rutinním provozem. Za podstatné však považuji konstatování dvou faktů, které si zpočátku většina manažerů, ale i uživatelů neuvědomovala:

. skutečně efektivní nasazení IS ve výrobním podniku je možné jen tehdy, dokáže-li firma provázat data všech jednotlivých IS (viz synergický efekt kontra bottleneck [2])
. zavádění IS je proces, který nikdy nekončí, ale neustále probíhá na pozadí životního cyklu výrobku a musí pružně reagovat na změnu těchto cyklů [4]

O tom, že jsou pro splnění těchto požadavků kladeny velmi vysoké nároky na expertní týmy, které se zabývají jejich realizací, asi nikdo nepochybuje. Zatímco první podmínka předpokládá velmi vysokou šířku a komplexnost znalostí, druhá pak vyžaduje neustálé vzdělávání a profesní zdokonalování.

To je ovšem v přímém rozporu s procesy, které probíhají dnes ve všech výrobních firmách. Zeštíhlování výroby, omezování režijních nákladů, snižování počtu pracovníků, tedy vše co vede ke zvýšení zisku - to jsou požadavky top managementu každé výrobní firmy, která chce úspěšně působit na trhu.

Rozdílná řešení koncepce rozvoje IT
Jaké jsou tedy cesty, které vedou k řešení? Ukazuje se, že jsou možné asi tři základní cesty:

. posílení týmu IT specialistů,
. zvýšení úrovně znalostí IT u všech uživatelů,
. spolupráce s externími firmami.

Jak již bylo vícekrát řečeno [2], první varianta je možná prakticky jen pro největší firmy, kde jsou navíc speciální požadavky, např. vysoký stupeň bezpečnosti dat, nebo utajení. Druhá varianta se zas uplatní pouze ve firmách, kde je právě informatika hlavním oborem činnosti.

Je tedy zřejmé, že stále častější bude řešení spolupráce s externím dodavatelem služeb nebo IT prostředků a to v rozličné formě.

Pokusme se odpovědět na to, proč tomu tak je a jaké jsou hlavní výhody tohoto přístupu. Pokusme se odpovědět na otázky, které si položí vedení každé firmy, když zvažuje koncepci dalšího rozvoje IT. Současně se zamyslíme i nad možnými riziky a jejich minimalizací, resp. eliminací.

Vlastní zdroje, externí konzultanti, nebo snad outsourcing ?
Základní otázkou je tedy, jak řešit implementaci IS a IT obecně ve vlastní firmě, ve všech etapách a na pozadí životního cyklu výrobku. Tím mám na mysli stále se opakující proces od analýzy potřeb a stanovení cílů, přes volbu řešení, jeho implementaci a rutinní provoz, až k vyhodnocení stavu [4].

Jednotný návod na to, jaké zvolit řešení ze škály od vlastních zdrojů až po plný outsourcing či hosting (internet), pochopitelně neexistuje. Využití externích zdrojů (ať již hw, sw, nebo služeb) má však nesporné výhody. Externí dodávku pak může představovat jak hardware, software, ale i konzultační, implementační nebo poimplementační (servisní) služby.

K uvedeným přednostem patří především:

. odstranění nákladných procesů
. pořízení a neustálé zdokonalování nového IT vybavení
. získání a udržení množství kvalifikovaných interních specialistů
. aplikace metodiky
. vypracovaný systém vztahů dodavatel - zákazník
. procesy pro krizové situace
. speciální procedury pro zákazníky dle priorit
. informace a znalosti
. sledování trendů IT
. udržování znalostní databáze

Proberme si tedy podrobněji tyto přednosti.
Různé formy leasingů, finančních a operativních pronájmů, případně s obnovou, v oblasti hardware u nás již zdomácněly. Rozvíjet se začíná i pronájem IS, kde se jedná o metodu, nazývanou ASP (Application Service Providing). Tato řešení jsou samozřejmě velmi přínosná, neboť umožňují podniku především rovnoměrně rozložit v čase obnovu technických prostředků a předem plánovat upgrade modulů IS. Je to výhodné jak z technicko-personálních důvodů, tak vzhledem k rozložení finančních investic.

Stále větší váhu v poslední době zaujímá problematika kvalifikovaných specialistů. Jejich získání, nebo výchova, a další vzdělávání, je čím dál nákladnější záležitostí. I vtom se rychle začínáme přibližovat světovým standardům, i když si to někdy nechce vedení podniku přiznat. V nenávratnu mizí doba, kdy firma disponovala skupinou nadšenců IT, kteří vše vyřešili. Dovolil bych si uvést jeden příklad z minulosti, i když není z oblasti klasického IT, ale z oblasti aplikační.

Před léty jsem pracoval v jednom strojírenském podniku. Společnost vyvíjela, vyráběla a prodávala velké obráběcí stroje. Jednalo se o speciální stroje, jejichž vývoj a konstrukce byla značně unikátní záležitostí. Při velikosti a hmotnosti těchto strojů je totiž zákazníkem požadována velká pracovní přesnost. Proto značnou důležitost zaujímala oblast pevnostních a deformačních analýz. V jednom období byla firma začleněna do mezinárodní skupiny výrobců těchto strojů. V té době právě oddělení výpočtů navštěvoval specialista z německé partnerské firmy a nechal si zpracovávat posudky na různé varianty řešení. Tyto analýzy byly pochopitelně placené a to relativně dost dobře. Když onen německý kolega přijel již poněkolikáté, stal jsem se svědkem zajímavého rozhovoru. Naši výpočtáři nechápali, proč zkušený specialista opakovaně využívá těchto služeb, když by si již za zaplacené peníze mohl „drahý“ FEM systém pořídit sám. Nutno podotknout, že se jednalo o člověka, který měl evidentně hluboké znalosti z oboru. On zase nechápal, jak to ti Češi myslí, co by nákupem systému dosáhl. Záhy se vše vysvětlilo. Zatímco pro nás byl nákup sytému a roční udržovací poplatek značnou částí rozpočtu konstrukce, v Německu to byl jen zlomek nákladů na řešení. Rozhodující by byly náklady na plat specialisty, ale především zajištění školení a dalšího odborného růstu. Tehdy nás to velmi překvapilo.

Dnes se však u nás začínají projevovat obdobné tendence. Cena lidské práce, ale především znalostí (knowledge management) neustále roste. Tento trend je charakteristický pro IT. Právě zde jsou totiž kladeny nejvyšší nároky na neustálé udržování profesní kvality specialistů, což je zjevně vyvoláno prudkým rozvojem těchto technologií.

O tom, že pro poskytování kvalitních služeb je vhodné použít již jednou nabytých znalostí a zkušeností, není pochyb. Dokonale propracovaná metodika, modely řešení dle typu zákazníka, speciální procedury a procesy pro řešení krizových situací, call centra, help desky a další produkty, to vše jsou dnes již samozřejmosti, bez nichž si nejeden z nás nedokáže představit svoji práci.

Udržování informací na nejvyšší úrovni je pak nezbytným předpokladem pro kvalifikovaný tým specialistů. Jenom společnost zabývající se profesionálně těmito činnostmi, má zpracované procesy a organizaci přizpůsobenou sledování trendů, případně konkurenčních řešení, udržování znalostní databáze a její interní distribuci a podobně.

Rizika skutečná a pseudorizika
Zamysleme se nyní krátce nad riziky, která tato řešení přinášejí:

. nelze ovlivnit chování externího dodavatele
. stabilita a trvalost vztahu
. vztahy s externím dodavatelem jsou založeny na tržním základě
. nedostatek kontrolních mechanismů
. úroveň poskytovaných služeb vzhledem k nákladům
. možný únik firemních informací

Spolupráce s externí firmou skutečně může přinést určité problémy, jestliže se dodavatel například dostane do existenčních problémů, z nějakých důvodů přestane poskytovat nasmlouvané služby, nebo změní oblast svého působení. To jsou jistě možné scénáře, avšak lze se jim vyhnout, bude-li zvoleno partnerství se spolehlivou a osvědčenou firmou. Zde se rozhodně vyplatí, zabývat se již v počáteční fázi výběru partnera těmito eventualitami, a nenechat se unést např. nízkou pořizovací cenou. Ostatně tento trend již delší dobu sleduje např. výběr IS. Je třeba si uvědomit, že jednou z nejvýraznějších předností řešení spolupráce s externím dodavatelem, je právě trvalost a stabilita tohoto vztahu.

To, že vztah je založen na tržním základě, je pak spíše výhodou než rizikem. Tato skutečnost neumožní zanášet nesystémová řešení, jako třeba nedostatečné zadání, neochota měnit zaběhnuté procesy, snažit se vše přizpůsobit původní organizaci a případně přesouvat plánované finanční zdroje a kapacity.

K otázce kontrolních mechanismů snad jen tolik, že při výběru kvalitních partnerů se jedná opět spíš o pseudorizika. Současný obchod preferuje především dlouhodobý vztah spokojený zákazník-spokojený dodavatel, který vede k výrazně vyššímu profitu na obou stranách [5]. V takovém případě by bylo od poskytovatele externích služeb nesmyslně krátkozraké snažit se „napálit” svého zákazníka.
Ohledně možného úniku informací uvádím opět jeden příklad z praxe.

Když jsem se v polovině devadesátých let v již zmiňovaném podniku zabýval problematikou „digitálního archivu“, navštívil jsem v rámci co nejširšího sběru informací také jednu firmu v Kolíně nad Rýnem. Opět jsem tam zažil jedno velké překvapení. Firma se formou outsourcingu starala o technickou dokumentaci několika společností. Spolupracovala s malými konstrukčními kancelářemi, ale i s velkým výrobním závodem. Zabezpečovala jim „výrobu“ výkresů (velkoformátové plotery) a veškeré dokumentace (barevné tiskárny, scanery a kopírky), kopií záložních (MO disc), kopií archivních (nepřepisovatelné CD-ROM) i bezpečnostních (FDK - FilmDatenKarten - přesná obdoba mikrofišů).

Především však udržovala kompletní archivy originálů výrobní dokumentace těchto firem a to skutečných originálů, nejenom kopií. Zákazník měl „doma“ uložené pouze pracovní verze, obdobu našich příručních archivů. Jakmile byl hotov originál, byl předán do správy uvedené specializované firmě, pochopitelně elektronickou cestou, i když tehdy ještě nebyl k dispozici internet dnešního typu, ale poněkud primitivnější typ spojení, tuším BBS. Vzpomněl jsem si přitom na obavy některých českých manažerů o ochránění firemního know-how. Na můj dotaz majitel firmy jen odpověděl pousmáním a pronesl něco jako, že to by udělal jen jednou a skončil by.

Zdá se tedy, že obavy o vlastní data jsou v tomto případě liché. Ostatně jsem přesvědčen, že se to ani tak netýká masivních objemů technických dat, ale spíše obchodně-vývojových strategických informací, tam je důkladné zabezpečení rozhodně namístě. To je však rozsáhlé téma, kterému se věnoval například nedávno IT System ve své příloze Informační bezpečnost a jedná se především o průnik „zvenčí“. Pár desítek „uloupených“ výkresů detailů však ještě neumožnilo vyrobit stroj a kompletní výrobní dokumentace se vlastně uloupit nedá. V dnešním světě dlouhých a košatých řetězců zákazníků, dodavatelů a subdodavatelů, se to ani nedá nepozorovaně provést. Je to pak spíše otázka podnikatelské etiky, jestli dobře fungující okolí takového záškodníka brzy odhalí a vytěsní. Ale to už je úplně jiné téma do jiného „časopisu“.

Použitá literatura
[1] Basl J.: Informační systémy současného podniku, Comuter World 15/1996, Praha
[2] Krupička K.: IT ve výrobní praxi aneb stojaté vody …, IT System 4/2001, str.30, CCB, Brno
[3] Krupička K.: PDM nebo ERP? …, IT System 5/2001, str.60, CCB, Brno
[4] Krupička K.: IT v předvýrobních etapách …, IT System 9/2001, CCB, Brno
[5] Lacko B.: Kooperativní báze tvorby IS, IT System 5/2001, str.16, CCB, Brno