Řízení dodavatelských řetězců (označované zkratkou SCM z anglického Supply Chain Management) je jedním z nejzajímavějších současných vývojových trendů informačních technologií. Podle řady expertních hodnocení (GartnerGroup, AMR, Forrester Research, Benchmarking Partners, …) je světovou jedničkou na trhu SCM společnost i2 Technologies. Tato společnost je u nás, stejně jako v okolních zemích bývalého východního bloku zastoupena společností LOGIS. Jejího generálního ředitele, Ing. Dalibora Konvičku, jsme požádali o rozhovor.

Pane řediteli, tématem našeho rozhovoru by mělo být především řízení dodavatelských řetězců a Vaše spolupráce s lídrem tohoto odvětví, společností i2 Technologies. Přesto bych Vás chtěl na úvod požádat o stručné představení společnosti, v jejímž čele stojíte. Je implementace produktů i2 Technologies Vaší jedinou aktivitou?

Zdaleka ne. LOGIS je dodavatelem expertních služeb a informačních technologií zaměřených na zlepšování konkurenceschopnosti podniků. Svá řešení přitom opírá o systémy pro podporu podnikových procesů (ERP), řízení vztahů s dodavateli (SRM), řízení dodavatelských řetězců (SCM) a řízení vztahů se zákazníky (CRM), přičemž tato řešení jsou koncipována se zaměřením na rozvoj e-businessu. Ve svých projektech LOGIS uplatňuje produkty i2 Technologies (LOGIS je jediným přímým partnerem ve střední Evropě) a svá vlastní softwarová řešení.

Jak vlastně vznikla spolupráce se společností i2 Technologies?

Začnu od historie samotné firmy. Začali jsme koncem roku 1992, takže v příštím roce oslaví LOGIS deset let. Naše začátky byly spojeny s řešením pro řízení a plánování výroby. V první polovině devadesátých let jsme zaznamenávali silný nástup ERP systémů (transakčních systémů zahrnujících subsystémy řízení výroby, financí a ekonomiky, lidských zdrojů, případně další). Měřítkem kvality na tomto trhu se stala míra komplexnosti řešení; dokonce myslím, že více, než jí rozumně přísluší. Ale trh bylo (a je) potřeba poslouchat. Proto jsme investovali do vývoje a dobudovali naše řešení do rozsahu ERP systému. Byl to určitě dobrý krok.

Někdy kolem roku 97 jsme potkali i2 Technologies. To byl opravdu šok. Šok v tom, co je vůbec možné.

Zjištění, že umělá inteligence nemusí být jen v laboratořích, a že mezi sci-fi a realitou není zas tak velká propast. i2 tehdy ještě zdaleka nebylo tím, co znamená dnes, ale řešení, metodika a zejména nekompromisní orientace na přidanou hodnotu - to pro nás bylo něco úžasného. Uzavřeli jsme s i2 partnerskou smlouvu a i2 v našich řešeních začalo hrát významnou roli. Partnerství s i2 myslím velmi významně ovlivnilo vývoj LOGISu a jeho pojetí hry.

Jak vám to s i2 klape?

i2 Technologies je americká společnost. To s sebou nese řadu atributů. Jeden z rysů je schopnost se rozhodnout a za rozhodnutím skutečně stát. LOGIS se stal hlavním partnerem i2 pro střední a východní Evropu (CEE) a i2 se podle toho také chová. Nemáme žádný problém s přístupem k informacím (někteří pracovníci mají dokonce přístup do firemního intranetu i2), know-how, produktům. Dnes si jen těžko umím představit, že bychom například kompetenční centrum budovali bez těchto otevřených podmínek.

Na druhé straně věřím, že také i2 je spokojena se spoluprácí. Nejen proto, že získáváme projekty, úspěšně je realizujeme a děláme tak dobré jméno i2. Naše spolupráce je těsnější. Čas od času potřebuje i2 vykrýt ve svých zahraničních projektech nedostatek vlastních kapacit a ví, kam může bez obav sáhnout. Někdy dokonce na sebe bereme části vývojových prací (je to samozřejmě zrnko v moři vývoje i2, ale kvalitu vztahu to určitě dokresluje). To vše by se samozřejmě bez důvěry a vzájemného respektu neobešlo.

Má i2 ve Vaší společnosti nějaký obchodní podíl?

Ne. LOGIS je jedna z již opravdu mála společností, které začaly po revoluci a dodnes dokáže dělat kvalitní a významné projekty, držet krok s konkurencí, aniž by k tomu nezbytně potřeboval strategického investora.

Zmínil jste se o "kompetenčním centru". O co jde?

Všeobecně se hovoří o tom, že IT projekty jsou vysoce rizikové. Myslím, že příčinou mnoha neúspěšných projektů je špatná kvalita implementačního týmu dodavatele. Když se trochu rozhlédnete po našem trhu, jistě mi dáte za pravdu, že výsledky projektů založených na stejných produktech, se i velmi významně liší podle toho, kdo je dodavatelem implementace.

Proto také jednou z našich nejvýznamnějších aktivit je budování specializovaného týmu konzultantů v rámci tzv. "TradeMatrix Center of Competence" (kompetenční centrum), které je prvním toho druhu ve střední a východní Evropě. Jeho hlavním úkolem je zajištění kvalitní podpory projektů TradeMatrix v celém regionu.

Všichni členové týmu jsou školeni v souladu s kvalifikačními pravidly stanovenými i2 Technologies. V současné době disponuje LOGIS týmem certifikovaných specialistů a je schopen s vysokou kvalitou podporovat TradeMatrix projekty v našem regionu. Jednotlivé týmy kompetenčního centra jsou specializovány podle oborových vertikál, což umožňuje hluboké porozumění oborové problematice a zlepšuje šance na dosažení dobrých výsledků projektů. Zkušenosti týmu jsou rovněž prohlubovány přímou účastí na projektech i2 Technologies v zemích EU - v poslední době jsme například úspěšně realizovali několik projektů u společnosti Thyssen.

To je klient velmi zvučného jména. Můžete jmenovat i další zajímavé projekty?

V takových projektech jako je Thyssen je samozřejmě generálním dodavatelem i2, my fungujeme jen jako subdodavatel, takže pyšnit se tím, že jde o zákazníka LOGIS by nebylo zcela čisté.

Ale, pokud jste narazil na toto téma, možná Vás překvapí, že LOGIS má doslova po celém světě celou řadu velmi významných klientů. Jako vedlejší produkt svých hlavních aktivit, vyvinul LOGIS v souvislosti s podporou vlastního vývoje některé informační technologie, které představují skutečnou světovou špičku ve své kategorii. A právě tyto technologie nám přinesly řadu zákazníků opravdu zvučných jmen a opravdu z celého světa. Takže mezi našimi klienty najdete např. společnosti jako BASF, KRUPP, METRO (u nás MAKRO), Hoechst, Banco Santander a mnoho dalších. Naším nejvzdálenějším klientem je Manukau Institute z Nového Zélandu, nejvýznamnější z poslední doby pak Merrill Lynch, z USA - mimochodem, nemáte ponětí, co to znamená vyhrát proti americkým dodavatelům výběrové řízení v USA u takovéto renomované společnosti.

Pojďme zpátky k řešení, se kterým pracujete. Jak byste ho charakterizoval? Je to ERP, nebo něco jiného…?

Pokud bych řekl, že je to podnikový informační systém, bylo by to hodně nepřesné sdělení. Na druhou stranu jméno pro škatulku, kam naše řešení spadá, ještě neexistuje. Pokusím se to více přiblížit.:

Devadesátá léta byla natolik ve znamení ERP systémů, že ERP systémy začaly být považovány za naprosto dominantní složku podnikového informačního systému (dokonce mnoho lidí začalo klást rovnítko mezi pojmy ERP a podnikový informační systém). V průběhu času ale ERP systémy v některých ohledech narazily na hranice svých možností. Objeví-li se někde příležitost, hledají lidé, jak ji využít - to je motor rozvoje. A tak zejména ve druhé polovině devadesátých let vznikaly a úspěšně se prosazovaly nové kategorie softwarových produktů, které na nové kvalitativní úrovni řešily to, kde ERP systémy nedávaly dostatečné výsledky. Typickým příkladem je plánování: ačkoli písmeno "P" ve zkratce ERP znamená plánování (ERP = Enterprise Resource Planning), jsou to právě plánovací funkce, které jsou považovány za největší slabinu ERP systémů, slabinu, kterou ERP systémy svými vlastními prostředky nebyly schopny odstranit. Proto možnosti, které nabídly APS a později SCM produkty, padly na úrodnou půdu. Z jiných důvodů se zase narodily systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) a pro řízení vztahů s dodavateli (SRM). Produkty kategorie SCM, CRM a SRM - produkty nové generace - se v současné na trhu velmi silně prosazují (dynamika růstu je významně výše, než u ERP systémů; meziroční nárůst přesahuje 30%) a oslabují tak dříve suverénní postavení ERP v rámci podnikového informačního systému.

Výrobci ERP vnímali často produkty nové generace jako konkurenční, neboť na lepší úrovni řešily určitá témata, o jejichž řešení usilovali ve svých ERP systémech. Ne vždy a ne každý z nich včas pochopil, že s lepšími řešeními nemá smysl válčit, ale je potřeba využít jich ve prospěch kvality celkového řešení.

LOGIS také byl (a nadále je) výrobcem ERP systému a myslím, že pro nás bylo důležité, že s pochopením toho, co se děje, jsme neměli ani chvíli žádný problém. Rychle jsme přizpůsobili vývoj ERP systému tak, že jsme těžiště našich vývojových prací přesunuli tam, kde je užitečné rozvíjet jeho silné stránky. A je-li někdo rychlý, může si vybudovat náskok v podobě dobré kvality nabídky.

Vybudovali jsme a dále rozvíjíme řešení, které označujeme jako LOGIS Enterprise Solution. Zahrnuje jak ERP v roli transakční páteře řešení, tak produkty nové generace pro podporu rozhodování (SCM, CRM, SRM). Věříme, že takto koncipované řešení zahrnuje složky, které lze dnes považovat v rámci podnikových informačních systémů za dominantní. Myslím, že to, co může postavit kteroukoli složku řešení do dominantní posice, je potenciál její možné přidané hodnoty. Například: zatímco doba návratnosti klasického ERP systému je statisticky uváděna v letech (např. podle GartnerGroup cca 6 let od zahájení projektu), návratnost investic do SCM řešení se uvádí v měsících (dle stejného zdroje většinou významně nepřekročí jeden rok) - myslím, že rozdíl v přidané hodnotě je evidentní. Proto pokud se někde setkám s tím, že nějaký náš větší podnik začíná výběrové řízení, nebo dokonce již projekt implementace, založený pouze na klasickém ERP systému, řeknu si, že tam asi mají opravdu dost peněz nazbyt - prostě nechávají své peníze válet po stole.

Nemohu si odpustit ještě jednu poznámku směrem k přidané hodnotě, či ekonomice projektu s ohledem na koncepci řešení: v rámci jednoho z nosných projektů i2 Technologies, jehož cílem je přinést klientům i2 do roku 2005 úspory a přidanou hodnotu ve výši 75 mld. USD již byla vytvořena (auditovaná) přidaná hodnota ve výši přes 16 mld. USD - takové věci před příchodem SCM nikoho ani nenapadlo vážně sledovat.

Kdo je Vaše konkurence a v jaké jste cenové kategorii?

Jsou (nebo mohou to být) to přední výrobci těch kategorií produktů, které jsou složkami našeho řešení, zejména pak ty společnosti které své řešení postupně koncipují podobně jako my. Takže pokud chcete, abych někoho přímo zmínil, tak např. SAP, ORACLE, Commerce One, … vlastně jsou ti hráči, kteří patří k nejlepším v jednotlivých kategoriích.

Na druhé straně i významní soupeři mohou být významnými partnery: produkty i2 TradeMatrix jsou po celém světě ve velmi mnoha případech implementovány nad ERP systémy předních výrobců, takže v tomto případě, mohou být dodavatelé ERP našimi partnery. Nebo jiný příklad: informační technologie našeho ERP systému se opírá o informační technologie ORACLE - v tomto smyslu je tato společnost naším dobrým partnerem, myslím k oboustranné spokojenosti.

Možná bych ale měl taky zmínit, že máme nejen konkurenci, ale také řadu partnerů, se kterými připravujeme některé společné projekty. Například velmi dobře se rozvíjejí naše společné aktivity s IBM. Určitě na to má vliv také skutečnost, že také pro i2 je tato společnost důležitým partnerem (např. velmi významný projekt u společnosti SIEMENS získala i2 právě ve spojení s IBM). Také řada dalších významných společností (přední poradenské společnosti, přední systémoví integrátoři a další) jsou celosvětově partnery i2 a přirozeně také s nimi - pokud jsou v našem teritoriu aktivní - rozvíjíme partnerské vztahy.

A k naší cenové kategorii? Zpravidla nejsme nejlevnější. Ale v poslední době často bývá naše nabídka vyhodnocena jako nejlepší i přesto, že cena našeho řešení je vyšší. Mimochodem, je to myslím dobrý signál pro naši ekonomiku, že otázka ceny přestává být prvořadou, protože cena sama o sobě ještě nic neříká o výhodnosti investice. Naši klienti stále častěji hodnotí nabídky podle celkové ekonomiky projektu (návratnost, výnosy projektu, cash flow projektu …) a při takovém hodnocení se snadno může ukázat cenově nejlevnější nabídka jako nejméně výhodná a cenově nejvyšší nabídka jako nejvýhodnější.

Těžko si dovedu představit, jak si Váš klient může provést vyhodnocení ekonomiky projektu, aniž by se mohl opřít alespoň o garance v podobě ceny a doby trvání projektu...

Takové garance dovedeme našim klientům poskytnout. I proti sankcím. Umožňuje nám to naše metodika projektu. Oběma stranám je v okamžiku podpisu smlouvy jasné, jaké jsou jejich povinnosti během realizace. Navíc, převzetí garance za celkovou cenu a dobu trvání projektu samozřejmě neznamená, že klient nenese vůbec žádná rizika - jeho součinnost je nezbytná a schopnost ji poskytnout zůstává jeho rizikem. Za špatné výsledky projektu tedy neseme odpovědnost tehdy, pokud jsme to my, kdo to zbabral - to není hazard, to je spravedlivý a vyvážený vztah. LOGIS našel cestu, jak přijmout odpovědnost za kvalitu toho, co mu v projektu přísluší. A naše konkurenční výhoda je, že řada jiných dodavatelů se tak daleko ještě nedostala.

No a konečně - a to hlavně - funguje to v praxi. Např. na podzim loňského roku jsme na výše zmíněných principech začali projekt implementace pokročilého plánování ve společnosti UNEX a.s., v jehož průběhu má být APS systém i2 TradeMatrix Factory Planner nasazen nad všemi klíčovými výrobními jednotkami podniku. Nevím o tom, že by v ČR nějaký jiný dodavatel realizoval srovnatelný projekt. V průběhu prvních tří měsíců projektu došlo k výměně kompletního vrcholového managementu, včetně vedoucího projektu a informatiky - taková situace u většiny projektů znamená jejich zásadní ohrožení. Koncem června jsme ale úspěšně a včas dokončili druhou ze tří etap (business release) a projekt tak není v prodlení. Troufám si říci, že to v našem oboru zdaleka není obvyklý výsledek. A mohl bych samozřejmě jmenovat další příklady.

Co byste řekl na závěr k vašim budoucím cílům?

Uděláme vše pro to, abychom dále rozvinuli naši schopnost rychle a spolehlivě zprostředkovat našim klientům přidanou hodnotu a konkurenční výhodu.

U našich klientů k tomu vidíme spoustu příležitostí. Máme před sebou například projekt u klienta, jehož kvalita produkce je na dobré úrovni, ale spolehlivost dodávek činí jen něco přes 50% (zatímco světový průměr v jeho oboru je 85% a ti nejlepší jsou trvale přes 95%), jehož dodací lhůty jsou dvojnásobně dlouhé, než je v oboru obvyklé a jehož doba reakce na poptávku je mnoho týdnů, zatímco průměr je dva až tři dny a ti nejlepší dokonce reagují v reálném čase. Nelze se pak divit, že aby produkci vůbec prodal, prodává i o více než 10% levněji, než jeho konkurence v Polsku a i o více než 35% levněji, než jeho konkurence v SRN. Takže: ačkoli výrobek je dobrý, ztrácí podnik dech a opravdu významné peníze; přitom hlavní příčinou jsou nedostatky v úrovni provozní dokonalosti a zákaznického servisu.

Z příkladu je snad vidět, co asi mám na mysli, pokud hovořím o schopnosti rychle a spolehlivě zprostředkovat přidanou hodnotu a konkurenční výhodu. Není to tedy prázdná fráze, nebo marketingový slogan. Je to naprosto jasná nabídka našim klientům a současně naše podstatná konkurenční výhoda, kterou hodláme dále rozvíjet.