O procesech se v poslední době píše takřka v každém odborném článku s problematikou řízení podniku a podnikových informačních systémů. Co se ve skutečnosti skrývá za pojmy proces a procesní řízení?


Chápeme jejich význam správně? Chápeme je všichni stejně? V prvním díle tohoto článku se seznámíme se základními pojmy procesního modelování a jeho využití při řízení podniku.

Úvod
Jedna ze zahraničních definic procesu říká, že je to libovolná část organizovaného celku, která přijímá vstupy a transformuje je do užitných výstupů. Jiná tuzemská definice chápe proces jako definovaný sled činností, který je vykonáván za účelem přidání hodnoty. Jak je vidět obě tyto věty vyjadřují v zásadě totéž. To podstatné pro podnikové procesy je, že výsledkem procesu je produkt nebo služba, která směřuje k nějakému zákazníkovi (internímu nebo externímu). Toto je ovšem velmi obecná definice a je možné ji aplikovat téměř na jakýkoliv podnik. Bylo by proto vhodné vymezit oblast problému ještě nějakými dalšími charakteristikami. Procesní přístup bývá v tomto smyslu někdy dáván do protikladu s přístupem projektovým. Rozdíl je naznačen na následujících obrázcích.

Obrázek 1 - základní schéma procesní organizace

Na první pohled je zřejmé v čem se oba přístupy liší. Procesní organizování je vhodné pro opakované činnosti, které je možné separovat a následně dobře popsat. Typickým případem jsou výrobní podniky se sériovou výrobou. Projektový přístup je naopak vhodný pro unikátní projekty, například velké stavby, vývoj softwaru apod. Jednotlivé projekty si v průběhu svého životního cyklu alokují své vlastní i externí zdroje podle momentální potřeby. Projektový přístup má vždy větší míru nejistoty a také se hůře popisuje nějakým modelem. Pro jeho řízení se využívají speciální softwarové nástroje na řízení projektů, zatímco typická procesní organizace bývá většinou řízena klasickým ERP systémem. Také hodnocení výsledků se v obou případech liší. Zatímco u procesního přístupu se mohou vyhodnocovat jednotlivé podprocesy (někdy až na úroveň činností) a poměrně přesně měřit jejich efektivitu, u projektových činností je obvykle měřitelný až výsledný celek s parametry termín, náklady a míra dosažení plánovaného záměru.

Obrázek 2 - základní schéma projektové organizace

Samozřejmě existuje i řada podniků, kde se tyto přístupy mísí, ale každý manager by se měl rozhodnout ke kterému modelu jeho podnik spíše inklinuje a ten pak podporovat. Dvojdomky a kočkopsi se nevyplácejí ani v podnikové sféře. Soustřeďme se tedy nyní na definici dalších předpokladů podniku, pro který je vhodné aplikovat procesní způsob řízení:

. soustředění se na výstupy klíčových procesů, které uspokojují vnějšího zákazníka
. schopnost definovat, vytvořit a udržovat procesní model podniku,
. využívání tohoto modelu k řízení změn,
. schopnost měřit pomocí tohoto modelu vstupy a výstupy jednotlivých procesů a jejich efektivitu,
. schopnost rozlišit procesy vlastního předmětu podnikání (core business) a ostatní (vedlejší) procesy,
. schopnost začlenit svoje procesy do okolního prostředí (vazba na dodavatele a odběratele),
. schopnost řízení kvality ve vazbě na procesní model,
. schopnost kontinuálního rozvoje procesů - inovace,
. podpora procesů informačními technologiemi - integrace procesního modelu s nastavením IS
. schopnost řízení znalostí,
. schopnost řízení krizí - krizové scénáře

Jak modelovat podnikové procesy
V terminologii modelování procesů se nejčastěji používají následující typy schémat (modelů):

Organizační schéma (organigram)
Vyjadřuje organizační popis podniku nebo jeho části ve smyslu nadřízenosti a podřízenosti. Obvykle je hierarchicky uspořádán. V organizačním schématu jsou definovány názvy útvarů, následný rozpad až na jednotlivé pozice definované organizačním řádem podniku a k nim přiřazeným konkrétním pracovníkům - viz obrázek 3.

Obrázek 3 - příklad organizačního schématu ekonomického úseku podniku

Funkční schéma
Popisuje jednotlivé procesy, podprocesy a činnosti. Obvyklým prostředkem pro vyjádření funkčního schématu je vývojový diagram s obvyklými atributy - událost, činnost, logické rozhodnutí atd. - viz obrázek 4.

Obrázek 4 - schéma procesu průchodu dodavatelské faktury podnikem

Datový model
Datový model již exaktně definuje doklad, který putuje mezi jednotlivými událostmi a popisuje činnost (funkci), která mezi těmito událostmi nastala. Jedná se v podstatě o obecnou definici tabulky relační databáze.

Identifikátor	Popis	Vazba na další tabulky (číselníky)
1	Dodavatelské číslo faktury
2	Interní číslo faktury
3	Kód dodavatele	Vazba na tabulku (číselník) dodavatelů
4	Interní číslo objednané položky	Vazba na tabulku (číselník) položek
5	Objednané množství
6	Dodané množství
7	Jednotková cena
8	Celková cena
9	Měna	Vazba na tabulku (číselník) měn
10	Daň – procenta
11	Daň – částka
12	Datum vystavení faktury
13	Datum splatnosti
14	Datum zdanitelného plnění
15	Účtovací období
16	Příznak uhrazení

Procesní model
Procesní model je sloučením všech tří předchozích pohledů - organizačního, funkčního a datového. Procesní model se obvykle zpracovává v několika úrovních složitosti - od hlavních (klíčových) procesů podniku přes podprocesy až k jednotlivým činnostem. Pro zpracování procesního modelu se používají specializované nástroje. Jedním z nejznámějších je ARIS od firmy IDS Scheer.

ARIS je použitelný pro nezávislou tvorbu modelu, ale je velmi často využíván i pro přípravu modelu před implementací konkrétního informačního systému, například SAP. Rovněž další známý podnikový systém BaaN používá pro předimplementační přípravu svůj vlastní modelovací nástroj BaaN Modeler.

Pokud je informační systém implementován na základě procesního modelu je možné velmi snadno vytvořit i tzv. podnikové workflow. Další z novinek, které přináší celosvětová podniková řešení jsou tzv. Best practises. Například SAP nabízí celou sadu takzvaných kolaborativních map procesů, které soustřeďují ty nejlepší zkušenosti z dlouhodobého nasazování SAP v celém světě. Další novinky z oblasti této problematiky budou uvedeny v druhé části tohoto článku.