Potom, co módní vlna CRM opadla, se mnoho manažerů společností z různých segmentů ptá, proč stále nevidí výsledky, které očekávali a které jim byly slibovány před implementací CRM. Ve většině případů obviňují ze selhání informační technologie a s nimi jejich dodavatele. Jsem přesvědčen, že se také ve většině případů mýlí. Pravý důvod, proč se na prodejce CRM nazírá jako na obchodníky s deštěm, je někde jinde.


Stále se zapomíná, co vlastně CRM obnáší
Ani v nejmenším nepodezřívám čitatele, že by nevěděl, že CRM je akronymem pro Client Relationship Management čili řízení vztahů se zákazníky. Avšak nedávno jsem zachytil následující informaci: Společnost Peppers and Rogers Group žádala ve svém průzkumu vedoucí manažery, aby definovali, co je to CRM. Všichni tázaní manažéři byli ze společností, které realizují formální CRM programy. Každý respondent mohl uvést více odpovědí.
Dle mého názoru jsou výsledky alarmující:
· 51 % manažerů uvedlo, že CRM znamená použití prostředků informačních technologií pro
postupné zlepšování operací,
· 65 % definovalo CRM jako posun od organizace zaměřené na produkt směrem k organizaci
orientované na zákazníka,
· 41 % tázaných řeklo, že CRM je stav, když každý pracovník v kontaktu se zákazníkem má v
reálném čase k dispozici integrovanou informaci o zákazníkovi, s kterým komunikuje.

Netvrdím, že jsou uvedené odpovědi vysloveně špatné. Jsou však, bohužel, zoufale nedostatečné. CRM znamená mnohem více. A právě tehdy, když se na to zapomene, klesne šance na úspěšnou implementaci systému pro podporu CRM na minimum. Mimochodem, společnost Gartner ve své letošní průzkumné zprávě „Unused CRM Software Increases TCO and Decreases ROI“ uvádí, že 42 % z dotazovaných 600 společností přiznalo, že nakoupilo licence CRM software, které nevyužívá. Spolu s poplatky za údržbu software činí tyto neproduktivní náklady podle odhadu Gartner více než 1 miliardu promrhaných dolarů.

Neuvěřitelné číslo? Na první pohled. Ale jestliže se zamyslíme a převedeme si ho o několik řádů níže do českých poměrů, odpovídá. Také v našich končinách by se našly projekty implementace CRM, které nepřinášejí očekávané výsledky, i když software byl nainstalován ve shodě se specifikací. Není se co divit, že reputace CRM není nejlepší. Dalo by se říci, že je přímo hrozná. Náklady jsou překračovány, termíny jsou promeškávány, řešení jsou uživateli odmítána a projekty implementace jsou vesměs velice riskantními záležitostmi.

Co je a není CRM
Vraťme se zpět ke klasické definici CRM. Její rozličné varianty odzněly na mnohých konferencích a byly napsány v množství publikací. Mně osobně se líbí varianta uvedena v publikaci „Guide to Real CRM“ společnosti CustomerThink Corporation:
„Řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management – CRM) je podnikatelskou filozofií a strategií pro získávání a udržení nejhodnotnějších vztahů se zákazníky. CRM vyžaduje zákaznicky orientovanou podnikatelskou kulturu pro podporu efektivních marketingových, obchodních a servisních procesů. Cílem je lepší porozumění potřebám zákazníků a kvalitnější reakce na ně, pročež je nutné sdílení informací o zákaznicích přes všechny obchodní kanály.“

Takže, CRM není informační (sub)systém nebo technologie. CRM je technologiemi podporované, ale není technologiemi vyvolané. Iniciované musí být podnikatelskými potřebami firmy. CRM je podnikatelská strategie vycházející z konceptu firmy zaměřené na zákazníka. Nachází a řídí hodnotné vztahy se zákazníky za účelného vynakládaní prostředků. Je to komplex pro efektivní marketing, prodej a péči o zákazníky složený čtyř složek:
· vize a firemní kultura zaměřená na zákazníka,
· vhodná podniková struktura, procesy a pravidla,
· motivovaný a kvalifikovaný personál,
· informačně-komunikační technologická podpora.

Návrat k CRM je opatrný
Paradigmatem CRM je, že základem podnikání jsou zákazníci. Jsou totiž zdrojem příjmů. A bez nich by žádné podnikání nebylo. Proto jakýkoli program (teď není myšleno software) v oblasti vztahů se zákazníky v klidu manažery nenechá, a to zejména obchodní a marketingové. Zlepšení obsluhy zákazníků bylo mantrou té módní vlny CRM, která se přes nás prohnala v letech 2001 a 2002. Podniky, které na to měly, nehleděli na korunu (spíše miliony), které vydaly ve jménu zákaznické spokojenosti. V tomhle roce u nás pozoruji její pozvolné opadávání a celé odvětví se vrací k základním podnikatelským principům. Návrat k CRM je opatrný zejména v těch firmách, které již jednou ve vlně CRM utonuly.

Módní poblouznění odeznělo a pionýrské nadšení jakbysmet. Vystřízlivění manažeři i v této oblasti začali správně klást sice jednoduché, ale tolik nepříjemné otázky, jako například:
· A co nám instalace systému CRM přinese?
· O kolik se zvýší náš obrat?
· Kolik ušetříme?
· Jaká je návratnost vynaložených prostředků?
· O kolik procent se zvýší spokojenost zákazníků?
· Anebo jejich hodnota životního cyklu?
· Anebo jejich loajalita?
· A vůbec, jak zjistíme, že se tyhle ukazatele zvýšily?
· Umíme je změřit?
Bez příslušných odpovědí opět utonete.

Na podruhé to už udělejme správně
Dobře implementovaná iniciativa CRM znamená, že:
· součástí zaujetí zákazníka, je také výběr řešení, které nejlépe uspokojuje jeho potřeby,
· smluvní jednání mají vést k vylepšení všech parametrů smlouvy ke spokojenosti zákazníka a také
ke spokojenosti naší,
· úspěšné dodávky slouží k udržení spokojenosti zákazníka,
· účelem služeb zákazníkům je rozvinutí vztahu se zákazníky tak, aby generovali další objednávky.

A proč tolik projektů implementace CRM selhalo? Podívejte se na rámeček s principy nejlepší praxe pro zavedení CRM a zvažte, zda jste jich dodrželi alespoň polovinu. Jestli ne, zkuste to znovu a tentokrát pořádně.

Nejlepší praktiky pro CRM
Zejména v oblasti CRM, kde již tolik společností selhalo, je důležité vzít si ponaučení. Jestli budeme CRM chápat jako iniciativu vedoucí k změně fungování společnosti s cílem lepší obsluhy zákazníků, tak je to bezesporu složitý proces. Pak je obzvlášť vhodné využít postupy, které jsou již prověřeny, které vedli k úspěchu – takzvané principy nejlepší praxe, nebo nejlepší praktiky či postupy,(z anglického „best practices“). Souhrn je sestaven podle knihy Glena S. Petersena „The Drivers of CRM ROI“, která nejlepší praktiky organizuje do devíti sekcí:

Zásady a strategie
CRM iniciativa musí být integrovanou součástí směrování a rozvoje firmy. Jinak se CRM stane osamocenou iniciativou s pochybnou závazností v rámci společnosti. Iniciativa musí mít základní dokument, který definuje účel, cíle, rozsah, potřebné zdroje a metriky úspěšnosti. Vrcholové vedení firmy musí iniciativu pádně zdůvodnit a po celou dobu trvání prokazovat angažovanost a oddanost iniciativě.

Zaměstnanci
Studie prokázali souvis mezi spokojeností zaměstnanců a spokojeností zákazníků. Metriky pro hodnocení pracovního výkonu musí být v souladu s metrikami CRM. V opačném případě bude výsledkem nevhodné chování a frustrace.

Zákazníci a partneři
Jasné porozumění zdrojům potenciálu pro vyšší výtěžnost zákazníků je nutností. To zahrnuje metriky pro hodnocení takového chování zákazníků, které vede k vyšší ziskovosti na zákazníka. Zákaznická ziskovost a hodnocení chování se musí stát hlavními faktory pro manažerské rozhodování a hodnocení výkonu organizace. Společnost proto musí vyhledávat dialog se svými zákazníky. Partneři musí být vybíráni na základě jejich schopnosti poskytovat nákladově efektivní hodnotu pro zákazníky a ne jenom jako alternativa pro úsporu nákladů. Firma musí být ochotna investovat do prodejního kanálu s cílem zvýšit hodnotu dodávek pro zákazníka a nákladovou efektivitu. Společnost musí podnikat na principu sdílení užitku a prospěchu, protože to podporuje dlouhodobé partnerské vztahy.

Procesy
Řízení procesů organizace musí vést k disciplině a kázni a musí zabezpečovat jejich soustavné zlepšování. Vrcholové vedení se musí cítit vlastníkem každého z hlavních procesů a musí být zodpovědné za jejich kvalitu a výkonnost. Metriky pro hodnocení všech procesů musí být ve shodě s metrikami prodejního procesu a s metrikami pro chování zákazníků.

Výsledky
Jasné cíle a jejich metriky musí být pevně stanoveny spolu s popisem příčin a následků (ne)dosahování výsledků. Aktuální úroveň výkonnosti musí být co nejlépe změřena před implementací jakýchkoli změn. Porovnání dosahované a cílové výkonnosti musí být rozhodující pro všechna rozhodnutí související s iniciativou.

Vůdcovství
Vrcholové vedení musí uvést přesvědčivé argumenty pro změnu a musí být zodpovědné za její akceptování na všech úrovních firmy. Vedení se musí zavázat k prosazování nejefektivnějších postupů, musí uvolnit dostatečné zdroje pro všechny potřeby iniciativy, zajistit všeobecný souhlas s iniciativou v celé organizaci a ustanovit takové firemní pravidla, které povedou k používaní systému CRM.

Řízení iniciativy a řízení změny
Zavedení CRM je typicky rozděleno do fází se specifickými očekáváními ohledem výsledků. To vede k tomu že řízení iniciativy se nedá zúžit na pouhé řízení projektu. Manažer zodpovědný za iniciativu ji musí precizně řídit, disciplinovaně dokumentovat a poskytovat pravidelné informace vrcholovému vedení. Zavedení CRM představuje organizační změnu a tudíž potřebuje formální zhodnocení požadavků a představ uživatelů. Jelikož zavedení změny je samé o sobě firemní iniciativou, potřebuje zvláštní projektový tým a projektové cíle. Nicméně, řízení změny a implementace CRM musí být úzko propojeny v společném soudržném úsilí.

Auror článku, Ing. Ivo Križko, MBA, pracuje v společnosti NESS CEE jako Solution Support Director.