facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Dialog 3000Skylla
PříLOHA 1-2/2002

Jaký by měl být vedoucí projektu IS?

Jiří Löffelmann


Vedoucí projektu IS je jedním z klíčových faktorů úspěšnosti celého projektu. Jaké vlastnosti musí mít muž nebo žena, před které je postaven náročný a mnohdy velmi nevděčný úkol, jehož úspěch či neúspěch může významně ovlivnit celou firmu?


Když jsem před 15 lety nastupoval jako čerstvý absolvent na svoje první místo v oddělení informatiky ve výrobním závodě, byly na dveřích tehdejších výpočetních středisek koule a nad nimi nápisy:

Přezouvejte se prosím! Nosily se bílé pláště, vládla zde takřka antiseptická atmosféra a staří praktici z výroby nám trochu posměšně říkali "dochtoři". Od té doby jsem se setkal s celou škálou názorů na vedoucí pracovníky v informatice. Od vizí, že chodí ve značkových oblecích, pracovní schůzky jim sjednávají atraktivní sekretářky v luxusních restauracích a tytéž sekretářky pak příjemně vyplňují volné chvilky těchto mužů poté, co rozdělili úkoly pomocí mobilních komunikátorů a mailů. Druhým extrémem bývá představa mírně podivínského a ošuntělého muže, který většinu své pracovní doby zírá na monitor, stůl má pokrytý haldami papírů z nichž na těch nejsvrchnějších jsou zřetelné kruhové skvrny od šálků kávy a drobky od pečiva. Tito lidé, které je prý nejlepší obcházet velkým obloukem, nechcete-li se stát terčem jejich cynických poznámek, udržují v chodu cosi, co by nikdo jiný v chodu udržet nedokázal. Jak dalece jsou tato klišé vzdálena od pravdy, musí posoudit sami čtenáři. Pro náš pohled do zákulisí vedoucích projektů má podle mého soudu rozhodující vliv to, zda se řízený útvar (tým lidí) nachází v relativně stabilním rutinním běhu nebo se nachází ve stavu změny - probíhá zde implementace nového systému. V období stability je vedoucí projektu obvykle klasickým šéfem s více méně opakovanými administrativními úkony. Musí zajistit bezproblémový běh HW a SW systémů, řešit případné požadavky uživatelů, vybojovat přiměřený rozpočet pro své oddělení, obhájit své náklady, vyřešit personální problémy, zajistit školení pro své pracovníky i ostatní uživatele, provádět týdenní porady atd. Jeho práce se v zásadě příliš neliší od rutinní práce jakéhokoliv jiného vedoucího nebo náměstka.

Zcela odlišná situace nastává, když se období stability začne transformovat do období změn - nastává fáze projektu implementace nového informačního systému. Každý projekt má na svém začátku určen svého vedoucího. Jeho minulost bývá různá - může to být onen administrativní šéf z období klidu, nebo někdo zcela nový, který je přijat na základě předchozích zkušeností s implementací IS, nebo je možné najmout i profesionálního šéfa projektu na omezenou dobu existence projektu. Všechny tyto alternativy jsou možné, ale jedna věc je zcela jistá. Práce tohoto muže nebo ženy bude na hony vzdálena poklidné úřednické rutinně z období stability. Jaké manažerské, profesní a volní vlastnosti by tedy měl mít vedoucí projektu IS? V následujících bodech jsem se pokusil vytipovat hlavní charakteristiky, které je třeba zvážit, pokud hledáme člověka na místo vedoucího projektu IS, nebo se takové místo chystáme přijmout

Zvenku nebo zevnitř
Pokud je rozhodnuto o implementaci nového informačního systému, mívá management firmy někdy tendenci hledat automaticky i nového externího vedoucího z důvodu, že ve firmě nemá nikdo potřebnou kvalifikaci a zkušenosti. Obvykle se to zdůvodňuje tím, že člověk zvenku přináší nové pohledy, není zatížen starými vazbami ve firmě a netrpí takzvanou profesní slepotou, kdy řešení jsou nasnadě, ale současní zaměstnanci je nevidí. Tyto argumenty jsou mnohdy pravdivé, ale je vhodné se zamyslet i nad druhou stránkou věci. Nevyplácí se hledat venku za každou cenu. Dobří vedoucí projektů jsou vzácné zboží a na trhu práce jsou vysoce ceněni. Pokud není k dispozici skutečný profesionál s prokazatelnými výsledky u předchozích projektů, je lepší se porozhlédnout i uvnitř firmy. Pokud totiž vezmeme za vděk někým jenom proto, že je zvenku, riskujeme mnohé. Takzvaných projekt manažerů, kteří budou sebejistě tvrdit, že už zaváděli systémy v mnoha firmách (a v každé tři měsíce) je jistě hodně, ale je lepší se jim vyhnout. Při přijímacích pohovorech je důležité odpovědět na následující otázky : Zapadne externista dobře do týmu? Zorientuje se rychle v nové situaci? Nebude se ve firmě někdo cítit odsunut na vedlejší kolej? Někdy může nový vedoucí vyvolat lavinu odchodů kvalitních profesionálů, bez nichž se bude projekt realizovat mnohem obtížněji. Pokud je vedoucí projektu vybrán ze stávajících pracovníků, musí se vypořádat zase s jinými problémy: Dokáže se odpoutat od své bývalé profese a začít pracovat úplně odlišným způsobem? Pokud bude vedoucím projektu současný vedoucí IT oddělení bude schopen skloubit práci administrativního šéfa s činností vedoucího projektu? A nenechme se mýlit. Tyto činnosti jsou tak odlišné, že zvládnout je současně by byl oříšek i pro Jekylla s Hydem. Budou bývalí kolegové respektovat jako nového vedoucího jednoho ze svého středu, se kterým ještě včera svorně nadávali na neschopný management? Pokud management vybere člověka uvnitř, je to obtížná startovací pozice, protože tento člověk je svým způsobem managementu zavázán. "My jsme Ti dali důvěru, a ty teď na nás chodíš s problémy," je někdy podtónem výběru na domácím hřišti. Tato věta je Damoklovým mečem pro vedoucí povýšené z vlastních řad. Tento meč samozřejmě nevisí na tak tenkém vlasu nad někým, kdo byl přijat z venku v řádném výběrovém řízení a stojí si za svými profesními zásadami a zkušenostmi.

Znalost prostředí, ve kterém je systém nasazen
Znalost prostředí je dalším klíčovým aspektem při výběru vedoucího projektu IS. Pokud je někdo odborníkem na procesy ve státní správě nebo nemocnici a má řídit projekt IS v prostředí automobilky je tu značné riziko. To, co státní správa lehce unese, může být v automobilce závažný nedostatek, a naopak. Proto bývá někdy obvyklé, že se projektu ujímá někdo, kdo rozumí dané problematice, a nebyl dosud přímo svázán s informačními systémy. Pokud má tento člověk strukturované myšlení a schopnost řídit tým, a pokud má někoho, komu může svěřit podporu vlastních IT technologií, může dosáhnout překvapivě dobrých výsledků. Implementace IS je totiž pro něj cíl a nikoliv prostředek. Profesionál IT může někdy uvíznout na úzké hraně technologického řešení a pohrávat si s ním na úkor celé funkcionality systému. Je málo platné, že systém běží na nejmodernějším serveru s nejrychlejší databází a má webovské rozhraní, když neplní svůj primární úkol - přinést novou kvalitu do firmy.

Takřka každá současná firma má svůj informační systém. Záleží jen na ní, zda je to technologická okrasa nebo efektivní nástroj pro řízení firmy a podporu jejích firemních procesů.

Odbornost
Otázka odbornosti (zde je míněna odbornost v IT technologiích) byla již zmíněna v předchozím odstavci.

Není nezbytně nutné, aby vedoucí projektu byl IT profesionál, nebo měl takovou minulost. Pokud tomu tak není, je ale vhodné ošetřit vazbu na IT profesionály, kteří jsou v projektovém týmu, tzn. analytiky, správce databází, programátory, síťové a systémové specialisty. Tito pracovníci bývají velmi často citliví na svoje profesionální dovednosti, a pokud to vedoucí projektu nechápe (nemá takové vlastní zkušenosti), může dojít k problémům při komunikaci.

Zkušenosti
Řízení projektu je profesně nesmírně náročná záležitost vyžadující mimořádné nasazení, trpělivost, odolnost proti stresu a řadu dalších volních vlastností. Určitá autorita, životní zkušenosti, nadhled, tolerance a schopnost dojít ke kompromisu jsou v roli vedoucího projektu nenahraditelné. Důležité je například i rodinné zázemí, schopnost fyzické a psychické relaxace, umění vypnout a načerpat nové síly.

Zdánlivě to vypadá, že například ambiciózní absolvent, který je ochoten věnovat svojí práci šestnáct hodin denně, je tím pravým typem pro řízení projektu. Projekt IS je ale obvykle běh na delší trať a zcela jistě bude provázen mnoha technickými problémy, dílčími neúspěchy, komunikačními konflikty a řadou dalších stresorů. Osobnosti, které jsou schopny rozložit síly, nevzdat se při neúspěších a pokračovat dál přes všechny překážky, čerpají velmi často právě ze svých zkušeností. Protože už podobné věci zažily, vědí jak se s nimi vyrovnat.

Vizionář, vůdce a motivátor
"Optimismus je povinnost," říkával vedoucí prvního projektového týmu, ve kterém jsem pracoval, když došlo k problémům a dostavily se frustarce, deprese a následná rezignace. V těchto kritických momentech musí vedoucí silou své osobnosti přesvědčit ostatní, že pokračovat v započaté práci má smysl. Schopnost vidět vzdálený cíl a současně řešit každodenní problémy, empatie a smysl pro humor jsou cennými devizami pro každého vedoucího projektu IS.

Vztah k členům týmu
Vztah vedoucího projektu k členům projektového týmu se pohybuje od extrému autoritativního řízení s periodickými poradami, zápisy a poněkud tuhým formalizmem až po zcela neformální řízení, kde si všichni tykají a na poradách na první pohled nepoznáte, kdo je vedoucí a kdo pouze řadový člen týmu.

Ani zde se nelze jednoznačně přiklonit k tomu, co je vhodnější. Někdy se za zdánlivým chaosem neformální porady skrývá mnohem větší snaha dosáhnout cíle a mnohem větší zodpovědnost, než při mnohahodinových poradách, kde se periodicky citují úkoly a zodpovědnosti, všichni se schovávají za jakési alibi a usíná se. Důležité je jaké lidi vedoucí projektu řídí (s jakou mírou pracovitosti, samostatnosti a zodpovědnosti) a podle toho by k nim také měl přistupovat. Někdo má rád, když se mu přesně řekne co se od něho očekává a jak to má udělat, někdo nejraději pracuje zcela nerušeně a chce být hodnocen až podle výsledku. Vedoucí projektu by měl působit jako integrující prvek mezi projektovým týmem, uživateli, dodavatelskou firmou a managementem. Jeho další snahou by mělo být omezení fluktuace v projektovém týmu na minimální možnou míru.

Vztah k managementu
Vztah k vlastnímu managementu je jedním z prubířských kamenů vedoucího projektu IS. Projekt obvykle zasahuje do celé firmy a výrazně ji ovlivňuje. Na vedoucího projektu jsou často delegovány významné pravomoci, má k dispozici pracovníky z řady dalších oddělení. Úspěch celé implementace samozřejmě úzce závisí na managementu, ale management mívá své vlastní představy a priority v průběhu celého projektu - dobu implementace, náklady, uvolnění klíčových pracovníků, běžný provoz firmy. Vedoucí projektu musí vybudovat svoji pozici vůči managementu - respektovat management jako nejvyšší autoritu, ale současně získat bez servility pro projekt a svůj tým co nejlepší podmínky.

Rozhodně by se neměl stát pouze tlumočníkem kritiky managementu k členům svého týmu.

Vztah k dodavatelům řešení
Vztah k dodavatelům řešení je stejně důležitý jako vztah k managementu. Dodavatel i zákazník mají společný zájem - úspěšnou implementaci. Bohužel mají někdy odlišnou představu, jak jí dosáhnout.

 Dodavatelé řešení mívají tendenci pohlížet na podnikové "ajtíky" poněkud svrchu, protože je považují v podstatě za nekreativní údržbáře hardware a software. Pracovníci IT oddělení cejchují z téhož důvodu dodavatele řešení tak trochu jako frajírky z Prahy (nebo jiného města), kteří neví nic o tom, jak vypadá realita. Obojí je samozřejmě špatně a právě vedoucí projektu musí být tím, kdo vazbu na dodavatele velmi pečlivě ošetří. Pochopení snahy a možností partnera, aniž by došlo k porušení vlastních zásad je tou nejlepší cestou k cíli. Pokud se názory střetnou, a obě strany chodí k managementu žalovat na tu druhou, výslednému řešení to rozhodně neprospěje.

Závěr
Všechny výše uvedené kvality nebude asi nikdy splňovat jeden člověk, ale takové očekávání by snad ani nebylo reálné. Doufejme ale, že se brzy objeví řada nových profesionálů, kteří si už nebudou pamatovat výpočetní střediska s bílými plášti a galošemi, ale dokážou dovést k prokazatelnému úspěchu více projektů informačních systémů, než je v současnosti obvyklé.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Žádný systém sám o sobě nic nevyřeší

IT Systems 4/2021V aktuálním vydání IT Systems opět najdete spoustu novinek ze světa informačních technologií a inspirace, jak je využít pro rozvoj vaší firmy nebo organizace. Mapujeme aktuální trendy v digitalizaci stavebnictví, vybavení pro kontaktní centra a service desky. Věnujeme se řízení práce na dálku a onboardingu zaměstnanců v době covidu, řízení projektů a hybridnímu cloudu. Významným tématem je jako vždy zajištění kybernetické bezpečnosti – konkrétně zabezpečení ICS, důsledky kauzy Exchange, DDoS útoky a bezpečnost mobilních zařízení.

Helios
- inzerce -