Už jste si pořídili SCM? Ještě nemáte CRM? Jak u vás funguje KM? Nebo nevíte, jestli tyto hesla znamenají hrozbu nebo spíše příležitost? Jaký mají význam? Jakou změnu přinášejí? Nové formy spolupráce

Nová doba už začala. Musíme se naučit řídit naše firmy novým způsobem. Většina toho, co jsme dosud znali, přestává platit v té podobě, na kterou jsme si zvykli. Ale některé tendence jsou nesporné - stále bude vzrůstat složitost a klesat opakovatelnost našich úkolů. I toto je zcela zásadní faktor působící jak na metody řízení, tak na způsob realizace našich povinností. Jak se v odhadech budoucího vývoje uvádí, firmy se pravděpodobně budou stále více specializovat. Proto budou bezpochyby potřebovat kvalitativně nové formy spolupráce. Již v současnosti se nám ukazuje cesta. Je jednoduchá a logická.

Je to propojení informačních systémů firem tak, aby se na nezbytné minimum snížil objem lidské administrativní práce. Aby si počítače doopravdy rozuměly.

Vždy jsem se divil, proč není možné poslat objednávku elektronickou poštou tak, aby si ji na druhé straně mohl přečíst počítač, tedy aby bylo jasné, co je kterým údajem myšleno. Dnes už to díky XML víceméně možné je. To stejné platí pro vyplnění údajů, které od někoho potřebuji. To je trošku složitější, ale pravděpodobně to půjde také - zatím není možné poslat obecně elektronickou poštou formulář, který by byl u příjemce schopen uplatnit určitou aplikační logiku. Tuto záležitost řeší systémy pro podporu pracovních skupin. Sice poněkud nešikovným způsobem, ale domnívám se, že možnost uživatelsky vytvářet a rozesílat inteligentní formuláře je na dohled. Poněkud složitější možná bude skutečně efektivní nasazení workflow tak, aby se klient elektronické pošty (spíše elektronické komunikace, což je označení, které může zahrnovat i úkoly a termíny a předávání elektronických pracovních dokumentů) stal jediným rozhraním, které všichni využívají ke své práci.

Ale to je naprosto přízemní podoba tohoto tématu. Dnes hýbe světem manažerských metod - nebo se to tak občas jeví - zkratka SCM (Supply Chain Management). Objevují se i další zázračné a nepostradatelné metody, jako je CRM (Customer Relationship Management) a nezbytný KM (Knowledge Management). Předpokládejme, že není potřeba zavádět další definice těchto pojmů. Jenom je vhodné připomenout, že se jedná především o metody řízení, resp. určitou specifickou část systému řízení. Není to tak, že by nejdříve vznikly aplikace v oblasti informačních a komunikačních technologií a ty se nabízely pro zvýšení produktivity práce řídících pracovníků. Je to spíše naopak a je dobře vidět, jak se v tomto smyslu projevuje vliv nové ekonomiky. Začínáme si totiž uvědomovat, jaký význam má zákazník a jeho spokojenost. Předpokládáme, že se u SCM podobně jako u správy znalostí zabýváme zdravým jádrem této myšlenky, nikoli marketingově deformovanou kampaní na prodej hardware a nedodělaných programů.

Obchodní model
Samostatné vymezení a zvýšená pozornost, která je věnována řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů, je logickým důsledkem prosazování procesního přístupu, který zdůrazňuje klíčový význam zákazníka a nutnost uspokojování jeho potřeb. Začíná být stále jasnější, že není rozhodující ani relativní, ani absolutní výše marže, kterou při té či oné obchodní transakci dosáhneme, ani celkový (dosavadní) přínos tohoto zákazníka. Pravděpodobně dřív nebo později pochopíme, že nejdůležitějším kritériem pro rozhodování o změnách obchodních procesů je budoucí přínos zákazníka - tedy to, zda bude spokojený nebo odejde. Nutnost zdokonalení řízení materiálových a informačních toků se v dodavatelsko-odběratelských řetězcích prosazuje již dlouhou dobu. Její počátky můžeme vystopovat pravděpodobně až do víceletých nákupních cyklů v době dopravy asijského zboží plachetnicemi kolem Afriky. Tehdy většinu rizika přebírali obchodníci, výrobce získával nepatrnou část konečné hodnoty a zákazník platil cenu, která byla důsledkem této situace. Neměl žádnou možnost volby a žádný kontakt s výrobcem. Od těch dob se běžný obchodní model změnil jen částečně, nikoli principiálně. Dnes asi stojíme na začátku nové doby, kdy se zásadně změní role výrobců, zprostředkovatelů i bank při zajišťování obchodních transakcí.

Tlak na zvýšení spolehlivosti a rychlosti dodávek, zdokonalení výměny informací a zjednodušení vztahů mezi obchodními partnery přináší i stále vzrůstající význam kvality produktů (ať již na vstupu nebo výstupu). O rychlosti, se kterou je dnes vzhledem k chování konkurence možné vyřizovat obchodní případy, je zbytečné diskutovat (viz 2, str. 92, příběh z oděvního průmyslu). Svou roli hrají i náklady (stačí vzpomenout JIT a ostatní metody, které se snaží minimalizovat dobu obratu zásob). Ale především jde o procesy. Pokud jedna firma, která je významným obchodním partnerem v řetězci, začne uplatňovat procesní přístup (a to pomalu začínají dělat všechny významné firmy, zejména v odvětvích hromadné výroby), naprosto zákonitě narazí na omezení, které přináší napojení na takové partnery, kteří procesní přístup nepodporují. Tato omezení jsou natolik významná, že tyto progresivní firmy vyvíjejí velmi důrazný tlak na své partnery, aby se procesní orientaci přizpůsobili.

Organizace práce
SCM není jen metoda. Není to jen proces. Není to pouze informační systém. Je to strategie. Je to cesta, která vede ke spokojenosti zákazníků a k lepšímu postavení na trhu, resp. k udržení tržního podílu. Je to zcela nový způsob organizace podnikových procesů. Ty budou choulostivější a zranitelnější. Ale současně radikálně výkonnější. Znamená důsledné uplatnění procesního přístupu k řízení firmy. Přesné a jednoznačné stanovení kompetencí a zodpovědností všech spolupracovníků. Dokonalé a účelné sledování stavu všech významných veličin. Z každé výrobní haly se stane atomová elektrárna, kde jedna malá závada může mít dalekosáhlé důsledky.

Nové požadavky na způsob zpracování obchodních případů jsou dobře vidět na prezentacích systémů, které mají zajistit výměnu obchodních dokumentů. Stále ještě je nejslabším článkem člověk, který (zatím při dosavadním způsobu vnímání spolehlivosti systémů a podoby obchodních vztahů) musí schválit a odeslat objednávku. Opravdu je tam potřeba? Skutečně nejsme schopni naprogramovat automat, který bude umět počítat optimální objednací množství, reagovat na změny plánu výroby, zohlednit informace o možnostech dodavatele (případně vybrat optimálního dodavatele podle zvoleného algoritmu a kritérií), vystavit objednávku, přijmout potvrzení a zajistit další kroky, např. předání platebního příkazu na zálohu do systému pro řízení financí s příslušnou prioritou, která se odvíjí od výrobního programu, který závisí na této objednávce? Popř. by uměl vygenerovat na základě očekávané spotřeby, aktuálního stavu a plánované výroby požadavky na blokace finančních prostředků v případě změny zákaznických objednávek dřív, než se promítnou do plánu výroby? Je téměř jisté, že budeme muset najít úplně nové mechanismy a nové kvalifikace, které umožní odstranit nepružné prvky ze systému nových obchodních vztahů. Přemýšlíme o nových možnostech starým způsobem. A to se bude muset změnit.

Strategie
Napojení na strategické partnery přináší významné možnosti, především v oblasti optimalizace nákladů, zejména nákladů na zajištění kvality, odstranění chybovosti či výrobních vad. Možnost nahlížet do stavů skladu dodavatele je jenom maličkost. Představme si situaci, kdy bude možno se svolením partnera umístit či aktivovat agenta, který bude znát lhůtu, na kterou máme kryté výrobní potřeby (ta se může průběžně měnit). V okamžiku, kdy podle vývoje stavu zásob, plánovaného prodeje a výroby příslušného komponentu (či signalizovaných problémů s dodávkou jeho vstupů či poruchou technologie) se sníží předpokládaná budoucí zásoba pod stanovenou mez, pošle upozornění, které může vyvolat jednání mezi obchodními partnery vedoucí k upřesnění stavu. Takovým způsobem můžete výrazně snížit provozní rizika. Je otázka, za jakých okolností se takovýto složitý mechanismus vyplatí a jestli máme, resp. budeme mít k dispozici v potřebné podobě data, která jsou pro fungování těchto algoritmů nezbytná.

Dnes se soustředíme na technické aspekty mezipodnikové komunikace, na předávání požadavků, a případně na možnosti zdokonalení metod plánování či obecně zkvalitnění informačních zdrojů. SCM má však především velký potenciál, pokud se snažíme dosáhnout následujících cílů (viz 1, str. 19):

· Může urychlit vývoj nových produktů - jde o hlubší spolupráci mezi vývojovými týmy na obou stranách. Často zmiňovaná iniciativní podpora dodavatelů typu "Nehodilo by se vám...", založená na důkladné znalosti podmínek, ve kterých pracujeme a dialogu o budoucím vývoji našich potřeb.

· Napojení na dodavatele technologií může významným způsobem změnit úroveň využití nových strojů. Existují i české firmy, které jsou schopny dálkově diagnostikovat a konfigurovat obráběcí stroje na opačné straně zeměkoule. Špičkové know-how patřící k technologickým celkům se velmi obtížně předává a zapojení specialistů z dodavatelské firmy je řešením.

· Když se podaří nový produkt vyvinout a otestovat, pomáhá propojení se všemi dodavateli a zákazníky plynule, a oproti minulosti jej mnohonásobně rychleji zavést do výroby a dodat na trh. Obě stránky tohoto procesu vyžadují velmi efektivní a přesnou výměnu informací. Bez propojení informačních systémů si není možné představit řízení náročného projektu více firem.

· Může se také stát, že potřebné technologie je možné využívat dočasně. Tím se sníží vázané investice (fixní náklady a nároky na financování). Prostřednictvím spolupráce s dodavateli lze najít nevyužité zařízení daného typu. Outsourcing technologií je dnes běžný v oblasti počítačů, ale pravděpodobně se může rozšířit i do strojních celků. Jistě si každý dovede představit nároky, které představuje řízení využití technologie sdílené několika klienty.

· To, že se sníží náklady na zásoby a ostatní neproduktivní činnosti, je téměř samozřejmé. Je ovšem potřeba si představit, jaké vedlejší náklady vznikají zavedením nových metod. A je dobré si uvědomit, že neproduktivní náklady mají velkou schopnost se skrývat a dokud nebudete mít všechny dobře zmapovány, nejste schopni vyhodnotit, zda bude zavedení SCM efektivní či nikoli.

· Zajistíte si velmi výkonnou a efektivní zpětnou vazbu. Je jasné, že všechny problémy, které vzniknou ve vaší firmě, budou ihned identifikovány u partnerů. Mnohem důležitější je, že zprůchodněním informačních kanálů se do firmy dostávají informace, které se tam dříve o realizaci produkce, popř. nákupu dostat nemohly.

Vztahy a funkčnost IS
Představme si, že skutečně zajistíte kvalitní technické vybavení a můžete poskytnout svým zákazníkům příležitost vybudovat elektronický systém výměny obchodních dokumentů. Máte zajištěno, že objednávka bude doručena jednou a právě jednou, že je autorizována uživatelem, který je v partnerské organizaci oprávněn vystavovat objednávky. A všechny další kroky, které k této počáteční fázi patří a které následují. Je náš současný obchodní model připraven? Umíme prověřit důvěryhodnost partnera? Umíme posoudit kvalifikaci a schopnosti svých spolupracovníků zajišťujících funkčnost ICT a bezpečnost dat? Jsou naši lidé připraveni pracovat a přemýšlet novým způsobem? Víme, jak to má být?

Jedno varování (viz 1, str. 25) - mnoho firem si myslí, že e-commerce nebo e-business jsou samospasitelné. Vytvářejí aplikace pro e-commerce a domnívají se, že současně s nasazením programu pro prodej na Internetu si kupují i SCM. Doporučení je takové, že nejdříve je potřeba vytvořit strategii vztahů s dodavateli a zákazníky, zajistit její realizovatelnost, definovat jasná pravidla, vyškolit spolupracovníky, ověřit funkčnost finančních a materiálových toků, a teprve potom implementovat informační technologie.

Je to příliš komplikované? Nebo příliš jednoduché? Bude to fungovat? Dřívější snaha vybudovat univerzální systém pro výměnu obchodních dokumentů nebyla příliš úspěšná. Nyní je situace úplně jiná.

Ale je docela pravděpodobné, že některé problémy, se kterými se potýkaly dřívější systémy, přetrvávají. Navíc se objevují zcela nové. Mezi ty zdánlivě nevýznamné patří nedostatečná funkčnost základních podnikových informačních systémů. Báječným příkladem jsou internetové obchody, u kterých se často elektronicky pořízené objednávky přepisují ručně do fakturačního systému, či dokonce jsou prý takoví provozovatelé, kteří data převádí do kancelářských aplikací, vytisknou fakturu a potom předají kopii této faktury k zaúčtování. Problém možná nespočívá ve funkčnosti systémů jako spíše v ochotě lidí změnit obvyklý a zdánlivě pohodlný způsob práce a schopnosti manažerů představit si, že to celé může fungovat úplně jinak.

Ale nepochybně existuje řada funkcionalit, které jsou k uspokojivému provozu SCM nezbytné. Jedná se především o možnost vytváření vazeb mezi různými stavy obchodních událostí a skutečnou podporu workflow. Příklad - kvalitní informační systém by měl mít možnost vyřídit objednávku zákazníka i tehdy, kdy tento zákazník nemá povolený odběr zboží z důvodu překročení limitu obchodního úvěru.

Samozřejmě musí evidovat, kdo a z jakého důvodu (dohoda se zákazníkem, že před vyzvednutím dodávky své závazky uhradí) umožnil zadání zakázky k expedici. Nesmí ovšem umožnit vystavit výdejku, dokud není blokace uvolněna. To může nastat právě tím, že zákazník zaplatí hotově na pokladně a vzápětí si chce vyzvednout nachystané zboží. Vyrovná se s tímto požadavkem běžná pokladní a běžný informační systém? Nebo budete muset celou záležitost řešit provizorně? Nebo ani taková situace nenastane, protože možnost zablokovat neplatícího zákazníka nevyužíváte? Dovedete si představit analogii této situace v případě elektronického obchodování?

SCM - řízení integrace
Uspokojení zákazníka se v nových podmínkách stává společným cílem všech zapojených subjektů. Jednotliví pracovníci, kteří zodpovídají za části tohoto procesu, budou muset získat odpovídající kvalifikaci, dostat nové pravomoci. Budeme se muset naučit mnohem lépe starat o naše data, informační systémy i o ty nové "choulostivé" procesy. Či spíše části procesů, které nám jsou svěřeny. Když se o ně nebudeme starat dobře, budou svěřeny někomu jinému. Budeme se muset naučit správně sledovat a vyhodnocovat všechny důležité informace. Musíme zkvalitnit řízení týmů a projektů.

Dejte správnou váhu korektním metodám hodnocení ekonomické efektivnosti. Seznamte se s procesním přístupem a tím, co s procesy souvisí. Podporujte výměnu informací. Pokuste se najít způsob využití správy znalostí. Zajistěte optimální podmínky pro spolupráci uvnitř firmy. Poznejte skutečné možnosti a omezení informačních a komunikačních technologií. Vyplatí se to.

Literatura
1. Martin, J.; Roth; R.: Supply Chain Management Direction Strategy. ECRU Technologies, Inc.
2. Tapscott Don: Digitální ekonomika. Computer Press Brno 1999