Zkuste si představit, že se na přepážce své banky dozvíte například, jak vyřešit problém financování bydlení. Nejen že nebudete zahlceni množstvím letáčků, brožur a ceníků - odnesete si řešení. A nemusíte banku přímo navštívit, využijete bankovního Call Centra nebo zkonzultujete své potřeby s bankou pomocí Internetu. Ať s Vámi bude jednat kdokoliv z Vaší banky - vždy bude mít k dispozici relevantní údaje o Vás, o Vašich potřebách, o stavu řešení Vašich požadavků i o možnostech banky.

Porovnejte s realitou uvedenou na prvním obrázku. Lze očekávat, že časem dojde ke změnám ve způsobu a kvalitě poskytování bankovních a retailových služeb?

Ano. Na akcelerující rozvoj informačních technologií reagují bankovní instituce změnami, nejen zaváděním nových distribučních kanálů. Inovují své dosavadní přístupy ke klientům. Mění pracovní postupy. Obnovují technické vybavení. Konsolidují datové základny. Provádějí školení klientských pracovníků. Implementují nástroje pro řízení vztahů se zákazníky. Mění svou Informační strategii.

IT a změna informační strategie?
Dodavatelé informačních technologií (IT) již nenabízejí jen hardware a software, ale i neustálou spolupráci při realizaci podnikatelských cílů při vědomí, že banka očekává od investic do informační soustavy (IS) zvýšení výkonnosti podnikání. To spolu se snahou banky o změnu kvality a způsobu poskytování bankovních služeb vyžaduje změnu koncepčního charakteru v oblasti IS s důrazem na očekávanou návratnost investic a vytvoření budoucí konkurenční výhody. Někde i dokonce přechod od modelu "IT DRIVEN" rozvoje informační soustavy k "BUSINESS DRIVEN" modelu, kdy určujícím kritériem rozvoje se stávají výhradně podnikatelské cíle, bez ohledu na parciální zájmy bankovních IT oddělení.

Informační strategie musí být sestavena jako koncepční dokument, který definuje cílové uspořádání informačních technologií v rámci organizace za účelem podpory jejího podnikání a stanovuje plán, jak definovaného stavu dosáhnout. A teprve poté lze tuto novou informační strategii využít jako prostředek, jak změnu koncepčního charakteru IS řídit, jak směřovat investice právě do těch oblastí, kde aplikace IT přinese největší efekt. Autory nové informační strategie se proto stávají nejen odborníci IT, ale i obchodní a marketingoví specialisté. Je tedy zřejmé, že realizace takového plánu nemůže být postavena na tradičních projektech, které byly výstupy dosavadních informačních strategií. Nová informační strategie musí vycházet z definice nového rámce pro tvorbu, integraci a provoz dílčích projektů - komponent, které flexibilně a zároveň dostatečně robustně vyhledávají a řeší konkrétní potřeby. Tyto komponenty musí být dodávány ve velmi krátkých projekčních cyklech a musí být samy o sobě životaschopné. Banka, která investuje do nové technologie, tak bude mít prostor pro provádění modifikací své informační strategie kdykoliv, a tak může reagovat na měnící se vnější podmínky. 

Přicházejí nové trendy v IT, mění se marketingové prostředí, to vše musí banka zvažovat a konfrontovat s aktuálním stavem naplňování své informační strategie. Konfrontace aktuálních vnějších podmínek spolu se změnou obsahu podnikání nutně vedou k záměru, že je nutné neustále revidovat informační strategii. Jen tak lze nejlépe ochránit prostředky vkládané do rozvoje podnikání. K naplňování informační strategie tedy dochází v krocích, které jsou vymezeny začátkem a koncem dodávky každé komponenty. Takto jsou jednotlivé komponenty dodávány se všemi náležitostmi samostatného projektu, jehož jsou součástí. Díky tomu se informační strategie stává jednou z nejakčnějších částí podnikatelské strategie banky. 

Nová generace informační strategie
Realizace informační strategie se stává nepřetržitým prováděním systémové integrace nebo dnes spíše integrace řešení (nemluvíme jen o propojení hardware a software, přidání služeb a o následném vzniku informačního systému, ale o propojení řady různých systémů a business procesů uvnitř organizace do kompaktního celku a jeho integraci do systémů jiných podnikatelských subjektů). Integrace řešení dle kontinuálně probíhající Informační strategie ukončuje transformaci z pasivního prodejce produktů v instituci aktivně reagující na poptávku trhu služeb. To proto, že banka již bude vybavena nástroji, které jí umožní nejen sbírat, ale i uchovávat a zpracovávat informace získané při styku s klientem. Banka pak bude schopna takové informace použít pro prodej svých služeb. Bude znát chování klienta a bude je umět vyhodnotit, předpovídat a dokonce i řídit. Demografické prostředí klienta, jeho psychologie a další data bance umožní odvodit takové závěry, které vypoví o hodnotě klienta, o perspektivě jeho dalšího vztahu s bankou. Nebo o vztahu banky s klientem. S těmito znalostmi banka bude schopna klientovi nabídnout právě takové služby, které klient potřebuje. Jistě pak bude plnit přání klienta dříve, než je klient stihne vyslovit, a navíc mu bude nabízet jen ty služby, které jsou pro klienta přínosem. 

Nejen to, dokáže se bránit i proti podvodům klientů a neloajálních zaměstnanců, podaří se jí zdokonalit své vnitřní kontrolní mechanismy. Výsledkem analýz ze získaných informací pak může být i poznání, které její produkty, služby či prodejní místa a zaměstnanci nepřinášejí potřebný zisk, a ani nenapomáhají udržení stávajících či získání nových klientů.