Zmíněná složitost řízení výkonnosti je dána řadou faktorů. Může se jednat o vzrůstající rozsah a strukturu vykonávaných obchodních aktivit, o stoupající náročnost a tlak zákazníků, distribučních řetězců a trhu na rychlost a pohotovost dodávek, na inovace služeb a další. Předpokladem efektivního řízení výkonnosti znamená orientovat se v hustém předivu procesů, vazeb, metrik, ukazatelů a dimenzí, kde „selský rozum“, či tabulky Excel již přestávají stačit. V obchodních firmách tak nacházejí sále širší uplatnění prostředky business inteligence (BI) a z logiky věci je zjevné, že jejich význam vzrůstá. Předpokladem efektivního nasazení BI je dobře pochopit a porozumět procesům řízení výkonnosti, rozhodovacím úlohám a funkčním oblastem, v nichž probíhají.

Přes různorodost podnikatelských aktivit, s nimiž se lze v daném oboru setkat, lze vymezit určité „reprezentanty“ řídících a rozhodovacích úloh, které se dotýkají prakticky každé obchodní či distribuční firmy. Uvedený přístup je uplatněn v metodickém konceptu Business Navigation, který je nasazen v desítkách obchodních a distribučních firem. Základ konceptu tvoří tři pilíře: procesní model – datový model – rozhodovací úlohy.

Procesní model vymezuje procesy řízení výkonnosti dané firmy a strukturuje do dvou procesních režimů. První slouží k modelování budoucí výkonnosti a podporuje procesy strategického řízení, ročního plánování, průběžných aktualizací plánů, tvorbu předpovědí (forecasting) a business simulací. Druhý z režimů pak modeluje dosaženou výkonnost. Zajišťuje pravidelný reporting, zpravodajství ad hoc, dashboarding a profesní analýzy.

Procesní modelování, spojené s návrhem systému BI bývá příležitostí, pro revizi či optimalizaci dosavadních postupů řízení výkonnosti. Procesní změny může iniciovat nová funkcionalita BI. Rozpracované metodické zázemí (extrapolace, sezonní vlivy, kombinace přístupů od shora dolů a od spodu nahoru …) může zásadně měnit tvorbu obchodních plánů a výhledů. Uplatnění pokročilejších přístupů k modelování budoucnosti (variantní, kontinuální a klouzavé plány a výhledy) umožňuje se lépe vyrovnat s neurčitostí vývoje. Při modelování dosažené výkonnosti lze využívat vyspělý analytický aparát pro detekci, diagnózu a nápravu odchylek v plánovaném vývoji.

Datový model stanovuje klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) definované pro jednotlivé funkční oblasti v daném oboru. Hodnoty těchto ukazatelů jsou následně promítány do vícerozměrných a hierarchických datových struktur.

Třetím pilířem metodického konceptu jsou vlastní rozhodovací a plánovací úlohy. Model řízení výkonnosti firmy mapuje tyto úlohy do půdorysu čtyř funkčních oblastí. Jsou jimi prodejní výkonnost, nákladovost a ziskovost výkonu, finanční výkonnost a zdroje a potenciály výkonu (v obchodních firmách se jedná o problematiku řízení zásob, nákupu a kapacit).

Následující schéma ilustruje integraci klíčových rozhodovacích (plánovacích) úloh v systému BI obchodní či distribuční společnosti. Jedná se samozřejmě jen o hrubé přiblížení celé situace.

Firemní plánovací proces obchodní firmy obvykle začíná plánem prodeje (1), který představuje úzké místo celkové firemní výkonnosti. Tento plán je založen na nastavení hodnot vybraným ukazatelům (KPI) - množství prodeje v naturálním vyjádření, ceny, tržby, marže, slevy, obchodní a marketingové náklady, náklady na prodejní akce, zpětné bonusy aj. Modelovat prodejní výkonnost pomocí BI lze provádět z různých úhlů pohledu – v kombinaci zákazníků, produktů, období, obchodních zástupců, měrných jednotek, typů měn, teritorií a řady dalších, to vše v různých scénářích a variantách budoucího vývoje či dosažené skutečnosti.

Sestavení prodejního plánu znamená vyřešit důležité rozhodovací úlohy. Zmiňme se o dvou z nich. Rozhodování o prodejním portfoliu stanovuje, kterým zákazníkům, v jakém sortimentu a objemu bude obchodní výkon (zboží, služby) poskytován. BI umožňuje v této oblasti nasadit kromě běžných metod i postupy pro řízení promočních akcí, plánování zpětných bonusů, hodnocení efektivnosti produktových řad, jejich náběhu a výběhu po dobu jejich životnosti na trhu a řadu dalších. Rozhodování o ceně řeší otázku, v jakých cenách (následně i slevách maržích) obchodní výkon, v daném časovém úseku jednotlivým zákaznickým segmentům poskytovat.

Plánování zásob (2) vychází z naplánovaných objemů prodeje v naturálním vyjádření. K uvedeným účelům jsou využity dva klíčové ukazatele výkonnosti (KPI). Počet obrátek zásob (v detailu jednotlivých položek) udává kolikrát jsou zásoby během roku prodány a znovu uskladněny. Obrat zásob stanovuje, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob.

Plán nákupu (3) úzce navazuje na plán objemu prodeje i zásob. Určuje, od jakých dodavatelů a v jakém objemu bude prodávané zboží nakupováno. Plán nákupu má mj. dopady i na oblast financí (závazky za dodavateli, dodavatelské bonusy aj.).

Plán kapacit (4) vyvažuje dopravní a skladovací kapacit s ohledem na měnící se potřeby zákazníků.

Spodní část schématu modeluje řízení naturálního výkonu pomocí BI. Horní část schématu mapuje hodnotové a finanční vztahy a souvislosti. Jde o to řešit úlohy „Jak se dostat od výnosů z produktu k zisku z produktu“, „Jak výkon přispívá k úhradě společných nákladů“ a „Jaké jsou dopady struktury prodeje na celkový finanční výkon společnosti“ a řadu dalších.

Zásadní roli v této souvislosti sehrává plán přímých a režijních nákladů (5). Klíčovou položku přímých nákladů tvoří náklady na nakupované zboží (COGS), případně i přímé náklady spojené s pořízením, dopravou, balením a skladováním zboží.

Plán režií středisek (6) určuje výši těchto nákladů v prodejnách, skladech, pobočkách, distribučních místech, dopravních a manipulačních prostředcích aj. V dané úloze jde nejen o naplánování správné výše těchto nákladů. Jde též o kalkulaci těchto nákladů, tedy o stanovení způsobu, jakým budou režijní náklady rozvrženy na prodejní výkon (tuna, balení, paleta, km, …). Správná kalkulace bezprostředně souvisí s rozhodováním o dolní poloze prodejní ceny, což má v konečném důsledku dopad na celkovou efektivitu prodejního výkonu. Stejně jako v dříve zmiňovaných situacích, může se stát implementaci systému BI vhodnou příležitostí pro revizi a optimalizaci kalkulačního systému firmy. Sofistikovanější metody, které systémy BI v této oblasti nabízení, umožňují lépe řídit faktorech s vlivem na nákladovost a ziskovost.

Finanční plánování (7) je oblastí, která je završuje řízení celopodnikové výkonnosti pomocí BI. Nemusí se již jednat zdaleka jen o naplánování statutárních finančních výkazů. Systém BI podpořený sofistikovaným aparátem ukazatelů a metod dokáže formulovat spolehlivější plány, výhledy a predikce pro různé tematické okruhy finančního řízení (manažerské výkazy sestavované v různých konceptech, modelování pracovního kapitálu, pohybu majetku, řízení likvidity, prognózování cash – flow aj.).

Závěrem se zmiňme o jedné důležité skutečnosti. BI se nenasazuje ve „vzduchoprázdnu“. Tvoří jeden z článků firemní informatiky, byť jde o článek, který je svým významem pro řízení celofiremní výkonnosti firmy klíčový. Kvalita je dána nejen systémem BI samotným, ale i kvalitou provozních dat, které čerpá ze svého systémového okolí – ERP, CRM, SCM, systémů pro řízení a sledování dopravních tras aj.

Václav Houser Autor článku je výkonným ředitelem společnosti INEKON SYSTEMS.