Najde se jen málo firem (a těžko nějaká banka), kterým pojmy jako procesy, procesní řízení, procesní controlling nic neříkají a které by připustily, že v době, kdy optimalizace procesů je jedním ze základních přístupů ke zvýšení konkurenceschopnosti, se procesy nezabývají. Ovšem samo tvrzení „samozřejmě procesy řešíme“ nevypovídá nic o tom, jak se s nimi pracuje a jaká problematika je řešena s pomocí procesního přístupu.

Procesní řízení – přání a realita

Jak vypadá procesní řízení v praxi finančních institucí? Jedná se o skutečné řízení procesů, nebo je to pouze formální údržba popisu procesů a úsilí, které do tvorby procesního modelu vložila řada pracovníků firmy, vyznívá naprázdno a přináší rozčarování?
Abychom byli schopni si na tyto otázky odpovědět, je třeba se zamyslet nad tím, jakým způsobem je procesní model ve firmě vytvářen, a především jakým způsobem jsou využívány informace v procesním modelu zaznamenané.
Pokud jsou procesy ve firmě skutečně řízeny, měli bychom u většiny následujících otázek odpovědět „ano“:

• Je vytvořen přehled všech procesů?
• Jsou procesy popsány (byť na různé úrovni detailu podle důležitosti procesu) a průběžně aktualizovány?
• Má proces svého skutečného vlastníka?
• Má proces stanoven svůj cíl, který je provázán se strategickými cíli firmy?
• Jsou určeny ukazatele výkonnosti procesů?
• Jsou sledovány aktuální hodnoty ukazatelů výkonnosti procesů?
• Jsou podle plnění těchto ukazatelů odměňováni pracovníci vykonávající daný proces?
• Daří se navržené optimalizační změny procesů realizovat v praxi a následně vyhodnocovat očekávaný přínos změny?
• Je procesní model součást závazné interní dokumentace?
• Zahrnuje procesní model vazbu na organizační strukturu a je tak jednoznačná odpovědnost za výkon procesů?
• Poskytuje procesní model informace o vazbě na informační systémy firmy?
• Je v rámci firmy tým či útvar, který určuje koncepci rozvoje procesního modelu?
• Je procesní model dostupný všem pracovníkům firmy?
• Jsou procesy využívány při řešení různých projektů v rámci firmy – zavádění nového informačního systému, zavádění nového produktu, business continutity managementu atd.

Obr. 1: Příklad základní struktury procesního modelu s uvedením vzájemných vazeb
Stejně jako každý obor mají i finanční instituce svá specifika, která se promítají do řízení procesů a mohou se z určitého úhlu pohledu jevit jako nepřekonatelné při uplatňování procesního řízení. Jedná se zejména o velké množství produktů a jejich modifikací a jejich časté změny, nutnost spravovat produkty podle obchodních podmínek, za nichž byly poskytnuty, rozsáhlost pobočkové sítě, složitost procesů z pohledu jejich organizačního zabezpečení (na jednom procesu se podílí řada organizačních útvarů) a potřebu rychle reagovat na požadavky regulátorů.
I tato specifika mají svá řešení. V případě produktů lze procesy vytvářet pro tzv. standardní produkt a veškeré modifikace zachytit na úrovni jakýchsi „produktových listů“, které popisují specifické odlišnosti dané modifikace produktu. Povinností produktových manažerů je zabezpečit při tvorbě nového produktu nastavení procesů jeho realizace, a to nejen do okamžiku uzavření smluvního vztahu, ale i včetně všech návazných procesů týkajících se správy daného produktu.
Při řízení procesů spadajících do pobočkové sítě lze uplatnit například jeden z uvedených přístupů. Procesy týkající se poboček jsou nastaveny jako referenční a ředitelům poboček je dána pravomoc detailní průběh řídit ve své působnosti, tzn. ředitel pobočky se stává vlastníkem „svých“ procesů, za podmínky dodržení nastavených ukazatelů jednotlivých procesů. Nebo je popis procesů (nastavený centrálně) závazný pro všechny pobočky bez možnosti jej modifikovat.
S vyzrálostí firmy v procesním řízení se automaticky rozšiřují možnosti využití procesního přístupu při řešení řady oblastí, jako jsou například:

• implementace nového informačního systému, respektive jeho změny,
• optimalizace procesů a řízení změn v rámci firmy,
• business continuity management,
• procesní část BASEL II,
• příprava na získání certifikace podle požadované normy, která je založena na procesech (ISO 9000:2001, Sarbanes-Oxley atd.)
• přenos know-how a postupů při vstupu na nové trhy či budování nových poboček, zastoupení apod.,
• fúze firem atd.

Procesní implementace informačního systému je výhodou

Řada firem, jakož i finančních institucí v současné době realizuje upgrade stávajících informačních systémů, respektive zajišťuje implementaci informačního systému pro podporu svých nových aktivit.
Mezi „světem businessu“ a „světem IT“ občas vznikají nejasnosti a ne vždy se daří nalézt společnou řeč. A právě procesní model slouží pro tvorbu kvalitního zadání, na kterém se všechny zúčastněné strany shodnou a sehrává roli „komunikační platformy“, které všichni zúčastnění porozumí. A o tom právě procesní přístup k implementaci informačního systému je.
Celý projekt procesní implementace informačního systému může proběhnout v etapách zachycených na obrázku 2.


Obr. 2: Typické etapy projektu procesní implementace informačního systému
Přínosy tohoto přístupu jsou již ověřené:

• požadavky na systém vychází z průběhu procesu, tím je zajištěna potřebná podpora procesu,
• zadání (specifikace požadavků) na základě popisu procesu (tj. pracovního postupu) je srozumitelné pro všechny zúčastněné,
• zdokumentované požadavky umožní efektivně ověřit požadovanou funkcionalitu ve fázi testování,
• po implementaci informačního systému je k dispozici dokumentace jeho nastavení a další změny jsou realizovány se znalostí všech souvislostí,
• vazba procesního modelu na organizační strukturu umožňuje efektivně nastavit přístupová práva jednotlivých pracovníků podílejících se na příslušných procesech.

Tento procesní způsob implementace informačního systému lze rozšířit o uplatnění přístupu SOA (service oriented architecture).

Procesní model při řešení outsourcingu

Při návrhu technického zařízení se používá výkresová dokumentace, která říká, jak bude vypadat příruba, otvory, jaké se použijí šrouby, konektory elektrické instalace atd. Taková specifikace je nezbytná, aby si dva konstruktéři mohli stanovit přesné rozhraní zařízení, u kterého každý konstruuje jednu část a aby takové zařízení pak mohlo fungovat jako celek.
Zcela analogicky se postupuje i u návrhu outsourcingu, kde jde o přesun provádění vybraných procesů s určitými výstupy na jiný subjekt. I zde je třeba precizně definovat rozhraní mezi dvěma firmami a procesy, které zajišťují dodávku určitého produktu, musí fungovat jako celek. Při řešení outsourcingu je nezbytné vědět, jakým způsobem je služba objednávána či odvolávána, jaké podklady či informace jsou nezbytné pro správnou definici požadavku, kdo a jakým způsobem požadavek přijímá a potvrzuje atd.
Ať už se na firmu, která určité činnosti outsourcuje, díváme jako na černou skříňku, nebo řešíme i procesy uvnitř dodávající organizace, precizní definice rozhraní je nezbytností pro efektivní fungování outsourcingu. A tento popis se získá z procesního modelu, kde jsou specifikovány činnosti, odpovědnosti, vstupy a výstupy činností na rozhraní, používané IT systémy, případně další zdroje.
A od popsaného procesu a definovaného rozhraní je už jen krůček k dobré definici service level agreementu. Stěžejní částí SLA je přesný popis parametrů služby vycházející z popisu rozhraní a všech vazeb mezi subjektem, který službu poskytuje, a subjektem, který službu konzumuje. Ke stávajícímu popisu procesu je pak možné zjistit, jaká data jsou k dispozici, a odvodit způsob a místa sběru dat pro vyhodnocení plnění SLA. Jak tuto situaci lépe popsat a analyzovat než s využitím procesního modelu?

Fúze? Opět procesy, procesy, procesy

Ke spojení různých firem či podnikatelských skupin dochází neustále a stále častěji. Finanční sektor není výjimkou. Čím dál více firem je tedy postaveno před úkol integrace a provést úspěšnou fúzi je úkolem opravdu nelehkým. Pomiňme nyní ostatní důležité body takové integrace, jako je vyrovnání se s rozdílnou podnikovou kulturou, manažerským stylem, nutnost správné komunikace změn apod. Pro úspěch spojení je klíčové, jak rychle si „procesy různých firem na sebe zvyknou“, aby to nestálo moc peněz.
Bohužel není úplnou výjimkou, když se po spojení dvou společností pro „překlenutí“ rozhraní, tentokrát již vnitrofiremních, přijímají další zaměstnanci, a počet zaměstnanců je tak vyšší než prostý součet zaměstnanců obou firem.
Aby se tak nestalo, je nutné procesy v rámci integrace upravovat, optimalizovat a standardizovat, sjednocovat interní produkty tak, aby neměly varianty podle toho, kdo daný produkt či službu využívá. Mělo by docházet k analýze a porovnání procesů propojovaných subjektů tak, aby bylo možné využít lepší praxi ze zúčastněných firem. Běžnou úlohou při spojení firem je sjednocení a integrace informačních systémů. V tomto případě se postupuje obdobným způsobem jako při procesní implementaci informačního systému.
Cílem integrace po fúzi bývá centralizace a přesun podpůrných činností do servisních center a tím i získání úspor z rozsahu. A to je naprostá analogie již diskutovaného outsourcingu, definice produktu, SLA, ...

Přání realitou

Je dobré si klást vysoké cíle. Zároveň je však nutné promyslet i cestu, která nás k tomuto cíli dovede. V případě procesního řízení to platí dvojnásob, neboť procesní řízení není implementováno v rámci jednorázové akce, ale je závislé na realizaci mnoha kroků, které postupně dotvoří efektivně fungující celek – procesně řízenou firmu.

Autoři působí ve společnosti IDS Scheer ČR, Ivana Brzoňová jako BPC konzultant, Martin Sudek na pozici BPC senior konzultanta.