Mýty týkající se návrhu systému

Při návrhu sytému BI se poměrně často setkáváme s přístupy, které nedoceňují, či zcela přehlížejí procesní stránku celého řešení. Vycházejí totiž z toho, že samotné poskytnutí technologie a systému např. s nastavenými metrikami je dostačující. Předpokládají, že budoucí uživatelé jsou natolik aktivní, aby se zapojili do vyhledávání oblastí pro využití systému a podíleli se na řešení příslušných úloh. Takové pojetí odráží ryze technologický přístup externího dodavatele systému nebo interních pracovníků. Nasazení technologie či systému však samo o sobě nic neřeší.

Návrh řešení by primárně neměl vycházet z technologie ani ze systému, ale z procesů, které bude systém podporovat. Základní pravidlo zní: informační systém ve firmě dává smysl, jen když podporuje příslušnou kategorii procesů. BI obsluhuje procesy vrcholového řízení firmy. Své úkoly může tedy plnit, pouze jsou-li tyto procesy jasně definovány, jejich funkce vymezeny a využívané metody analyzovány. Teprve následně lze rozhodnout, které z procesů, či jejich částí budou podporovány systémem.

V praxi se osvědčuje strukturovat procesy řízení výkonnosti do dvou skupin (procesních režimů). První skupina slouží k modelování budoucnosti, tj. ke strategickému projektování změn, k ročnímu plánování, průběžným aktualizacím plánů či tvorbě předpovědí a k business simulacím typu „Co se stane, když…?“ a „Co se má stát, aby…?“. Druhou skupinu pak tvoří procesy monitoringu dosaženého výsledku (pravidelný reporting, zpravodajství ad hoc, dashboarding) a profesní analýzy.

Je zjevné, že v tomto případě se již správný návrh procesního modelu BI neobejde bez hlubších odborných znalostí metod a postupů řízení, plánování, tvorby předpovědí, analýz aj., a to jak na straně dodavatele systému, tak i budoucích uživatelů ve firmě.

V této souvislosti je důležité mít na zřeteli i fakt, že implementace jakéhokoli informačního systému, BI nevyjímaje, se vždy dotkne v té či oné míře procesů, které za ním stojí. Potřebu procesních změn je proto nutné si jasně vymezit. Změny přitom mohou mít různou podobu. Může se jednat jen o dílčí zlepšení (např. zkrácení procesu tvorby plánu), rozšíření funkčnosti procesu (např. doplnění reportingu o sadu analytických nástrojů), nebo také o implementace procesů zcela nových (např. zavedení pravidelných prodejních předpovědí). Nebude-li změnám v procesech věnována dostatečná pozornost, vystavuje se firma riziku zakonzervování současného stavu se všemi negativními dopady, které může taková situace přinést.

Mýty o využívání systému

Představa, že budoucí výkonnost lze řídit jen se „zpětným zrcátkem“, zní sice jako paradox, přitom jde o značně rozšířený fenomén, který si však málokdo uvědomuje. Ovšem stačí se jen podívat na to, kolik energie, času a digitálního prostoru se ve firmách věnuje práci s minulostí na úkor práce s budoucností.

Celofiremní výkonnost nelze řídit jen procesy monitorujícími skutečnost a pohledy do „zpětného zrcátka“. Podle něj lze tak jenom couvat, nikoli řídit firmu po cestě vpřed. Business potřebuje „čelní výhled“ v podobě modelů budoucnosti.

V pokročilých konceptech přestává být BI pouhým „analytickým prohlížečem“ provozních dat. Stává se výkonným plánovacím a simulačním systémem zaměřeným na budoucnost, který modeluje „čelní výhled“ pomocí plánů, předpovědí a simulací vývoje apod. Těžištěm pozornosti se v této oblasti stává řízení perspektivy firmy − rozhodování o cílech i o cestách k jejich naplnění a měření posunu při jejich dosahování.

Je třeba poznamenat, že právě v přístupu k budoucnosti zaznamenávají systémy BI v současnosti největší pokrok, který reaguje na potřeby trhu. Stojíme patrně teprve na začátku dalších pronikavých změn. Objevují se první pokusy s využitím nástrojů systémové dynamiky, virtuální reality, aj.

Lákavým mýtem, kterému lidé s oblibou podléhají, je předpoklad, že s lepším vizualizačním komfortem výstupů z BI se zvýší kvalita řízení. Nechci na tomto místě jakýmkoli způsobem zpochybňovat význam kvalitní prezentace a vizualizace pro snazší přístup k informacím i při rozkrývání business souvislostí aj. Měli bychom však mít na zřeteli, že prezentační vrstva systému je jen vyčnívající část ledovce, pod níž se musí nacházet spolehlivý datový a procesní model. Nekorektní data a špatně nastavené procesy nezachrání žádné technologické vymoženosti moderní doby. Stejně tak graficky sebedokonalejší obrazy současnosti nezachrání chybějící předobraz budoucí výkonnosti.

S využíváním systémů BI souvisí i mýtus o obtížném stanovení jejich návratnosti. Chápe se jako nezvratný fakt, přičemž ji však nikdo nedokáže přesně stanovit, natož zkalkulovat. Tato představa neodpovídá realitě. Nejen náklady, ale i přínosy systému jsou klasifikovatelné a v mnoha případech i přímo vyčíslitelné. Je jen otázkou, jaký tomu chceme věnovat čas. Přínosy systému BI lze spatřovat ve dvou oblastech – v úspornějších procesech řízení a při řízení výkonnostních rizik.

Jedním ze základních cílů nasazení BI bývá dosažení úspor v procesech řízení výkonnosti. Tím myslím úspory na vstupu, jež spočívají v lepším využití odborných kapacit, které vytvářejí podklady pro řízení výkonnosti nebo se na něm podílejí. Při řízení výkonnosti − aktivitách vykonávaných při tvorbě plánů, výhledů a reportů i při sledování a analýzách odchylek − často s využitím tabulek Excel, je v současnosti v řadě firem utápěna pozornost odborných pracovníků, mnohdy i manažerů, v rutinní práci s čísly. Pracovníci se věnují kontrolám a ověřování rozmanitých údajů či dokonce zpětným zápisům čísel do počítače. Zvláště vysoký podíl „manuální práce“ mívá tvorba plánů. Uvedená činnost představuje intenzivní pracovní nápor mnoha pracovníků po dobu několika měsíců. Tyto neproduktivní a frustrující činnosti odčerpávají významnou část manažerského a analytického fondu firmy.

Správně nasazený systém BI zbaví zásadním způsobem management a specialisty firmy zátěže rutinní práce s daty. Dochází k nahrazení „ruční práce“ strojem. Díky snazšímu přístupu k informacím, rychlému propočtu modelů výkonnosti i schopnosti simulovat vývoj uvolňuje systém BI manažerskou pozornost a energii. To je tedy možné přesměrovat z aktivit nepodstatných, mechanických a přístupných automatizaci k řešení nerutinních, unikátních úloh a otázek spojených s dlouhodobým rozvojem a konkurenceschopností firmy.

Systémy BI zkvalitňují řízení výkonnostních rizik firmy, protože posilují spolehlivost a věrohodnost výstupů, jež poskytují jednotlivé procesy (plány, predikce, reporty, analýzy, …). Nasazení systému BI tak přispívá k řešení firemních potřeb souvisejících se zkvalitněním řízení výkonnosti. Snižuje rizika havárií a kolizí při chybných strategických, taktických (plánových) i operativních (nápravných) rozhodnutích, která management při řízení výkonnosti podstupuje a která pramení z nedostatečné informovanosti nebo nedostatečné metodické podpory řízení. Cílem je tedy spolehlivější navigace celého podniku a jeho jednotek k dosažení stanovených záměrů, jež se opírá o spolehlivější obraz skutečnosti, přesnější předpovědi vývoje a plány s lepším zásahem.

Mýty o standardizaci a přenositelnosti řešení BI

Poměrně často se lze setkat s názorem, že vrcholové řízení výkonnosti patří k vysoce unikátním procesům, jež nejsou přenositelné z firmy na firmu, a tudíž je nelze podporovat standardizovaným systémem BI. Praxe však uvedenou tezi nepodporuje. Poměrně vysoká míra standardizace řešení BI v reportingu, analýzách i v oblasti taktického (ročního) plánování je nejen možná, ale také reálně využívaná.

Příkladem může být náš systém BNS, který máme nasazený ve stovce českých a slovenských firem. Jeho standardních 12 modulů a 89 aplikací dokáže pokrýt problematiku řízení výkonnosti ve funkčních oblastech prodeje, nákladovosti, financí a zdrojů ve firmách s různým podnikatelským zaměřením, organizací, vlastnickými vztahy i velikostí. Opakovatelnost procesů, možnost jejich standardizace a podpora řešením BI je pochopitelně nižší, např. ve srovnání s operativními procesy zajišťovanými systémy ERP, kde je část funkčnosti dána přímo legislativou.

Příklon ke standardizovaným řešením je zjevný. Firmy mají zájem získat stabilní, standardizovaný a dlouhodobě udržovaný systém BI, který bude podporovat rozvoj celého konceptu řízení celofiremní výkonnosti. Fakt, že je standardní systém využíván na mnoha místech, znamená, že nasál a absorboval manažerské know-how z řady podniků, což představuje pro uživatelskou firmu řadu cenných přínosů. Komunikovat vybranou problematiku lze nejen s dodavatelem, ale i navzájem mezi uživatelskými společnostmi, např. z určitého oboru.

Koncept řízení výkonnosti, jeho metodický a informační standard, nesmí být zakonzervován, ale naopak je jej třeba průběžně rozvíjet a zdokonalovat. Systém BI proto musí být nejen otevřen změnám v procesech firmy, ale dostávat také ze svého okolí impulzy ke změnám. Implementaci by proto měl vést zkušený dodavatel se znalostmi z desítek implementací a schopností disponovat oborovými standardy.

Václav Houser Autor článku je výkonným ředitelem společnosti INEKON SYSTEMS.