Balanced Scorecard v doslovném překladu znamená vyvážená výsledková listina a základním cílem této listiny je vyvážení všech požadavků na uspokojení různých zájmových skupin (stakeholders). Termín vyvážení vyjadřuje, že cílem podniku je uspokojovat nejen své akcionáře, ale také ostatní zájmové skupiny, jako jsou zaměstnanci, dodavatelé, distributoři, zákazníci a další. Často se však stává, že zájmy těchto skupin stojí proti sobě a uspokojení požadavků jedné skupiny může vést k poškození zájmů skupiny druhé. Vyvážení se tak stává důležitým kompromisem a společnou shodou ohledně podnikových cílů a záměrů. Vyvážení je také nezbytné pro efektivní alokaci zdrojů a kapacit zejména v dlouhodobé perspektivě, přestože se některá současná ad-hoc řešení z krátkodobého hlediska jeví jako krok správný. BSC bere v potaz jak budoucnost, tak také současnost podniku a snaží se tyto dva zorné úhly vzájemně vyvažovat. Termínem scorecard pak autoři BSC rozumí sadu kritérií, která dávají vrcholovému managementu rychlý a jasný přehled o podnikání.

Jak dosáhnout podnikových ambicí

Chceme-li zjistit, jak efektivně můžeme Balanced Scorecard využít, a jak tedy dosáhnout podnikových ambicí, musíme si nejdříve ujasnit, co vlastně podnik tvoří. Všichni si dobře uvědomujeme, že podnik není tvořen pouze hmotnými aktivy, která lze snadno koupit (stroje, zařízení, technologie, …), ale náš podnik jimi neodlišíme – jsou dostupná všem. Důležitější by tedy pro nás mělo být to, co nás může odlišit a kde můžeme získat konkurenční výhodu. Čím se od sebe podniky liší? Mají rozdílné metody řízení, obchodní značky, informační systémy a databáze, různě pracují se zákazníky a mají odlišné vztahy s dodavateli, mají různě loajální zaměstnance i jejich osobité schopnosti a znalosti. Právě lidský potenciál tvoří obrovskou sílu pro odlišení a významný nástroj pro zvýšení podnikové výkonnosti. Lidé jsou největším bohatstvím podniku a zabezpečují jeho jedinečnost. Již nemůžeme uvažovat o lidech v podniku pouze jako o nákladové položce, lidé jsou podnikovou investicí a jako s takovou s nimi musíme počítat a pečlivě je zhodnocovat. Nejlepší investicí podniku mohou být vzdělaní, zkušení, kvalifikovaní, motivovaní a loajální zaměstnanci, kteří mají vysoké ambice vést svůj podnik k vyšší efektivitě a úspěšnosti. Kvalitu lidských zdrojů však musí podporovat firemní procesy nastavené směrem k zákazníkovi. Na špici této struktury pak stojí finanční výstupy. Podle strategie BSC platí, že pokud tedy chceme řídit tyto finanční výsledky, musíme řídit nejprve dříve jmenované hybné síly výkonnosti (drivery) podniku a tím ovlivňovat jeho budoucnost.
Pro úspěšné dosažení podnikových ambicí platí, že všechny oblasti podniku musí být řízeny určitým směrem, a právě tento směr udává podniková vize a poslání. Pro splnění těchto vysokých cílů je třeba definovat strategii a tuto strategii pak správně zavést, řídit a revidovat. Podniky jsou k takovému přístupu doslova nuceny stále náročnějším podnikatelským prostředím. Existuje řada metod pro řízení podniku a zavedení strategie, žádná metoda však není všelékem, ale pouze návodem, jak úspěšně podnik vést ke splnění strategických cílů. Jedna z metod, která klade důraz na vyváženost mapování celopodnikového výkonu, je právě metoda Balanced Scorecard.
Takový je tedy pohled na podnik, jak ho představují autoři Robert S. Kaplan a David P. Norton prostřednictvím knihy The Balanced Scorecard, která byla vydána v Bostonu v roce 1996.

Zavádění Balanced Scorecard

Zavádění BSC je kontinuálním procesem, nikoliv jednorázovou akcí. Vytvoření a aplikace vyžadují určitou dobu pro odzkoušení, což je důsledkem odlišnosti podniků (různá firemní kultura, konkurenční prostředí, portfolio zákazníků, jiné marketingové segmenty, jiné kritické technologie, znalosti a schopnosti). Obvykle jsou odhaleny některé nedostatky, jako například chybějící ukazatele, a je tedy nutné doplnit a upravit například informační systém podniku. Je možné, že se v průběhu tvorby BSC objeví i další nástrahy, které mohou, při snaze vytvořit dokonalý systém, vést ke zpoždění, ztrátě dynamiky či ztrátě důvěry managementu. Efektivnější cestou je proto začít jednoduchým modelem a průběžně systém zdokonalovat.

Rozložení strategie přes podnikové perspektivy

Balanced Scorecard je cestou, jak zajistit měření strategie a její případnou korekci na základě měření klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI). Měření podnikové strategie je uspořádáno do čtyř základních podnikových perspektiv, kterými jsou: perspektiva finanční, zákaznická, podnikových procesů a učení a růstu. K jednotlivým perspektivám jsou přiřazeny strategické cíle a k těmto cílům klíčové ukazatele výkonnosti. KPI je ukazatel, který nejlépe měří plnění strategického cíle (v nižších úrovních určitou funkční oblast výkonu, proces). Tento ukazatel může být finanční i nefinanční. Při volbě KPI je třeba sledovat, zda daný KPI skutečně souvisí s podnikovým výkonem a v druhé fázi pak zvolit správnou metodiku měření a hodnocení.

Hybné síly – pohled vpřed

Záměrem Balanced Scorecard je ovlivňovat budoucnost podniku. Projevuje se to jednak používáním dlouhodobých strategických cílů rozpadajících se do nižších podnikových úrovní a jednak použitím hybných sil (driver, předstižný indikátor, lead indicator).
Výkonnostní měřítka se dělí na zpožděné ukazatele (lag indicator) a hybné síly. Už název skupin těchto ukazatelů vypovídá o jejich hlavních vlastnostech. Cílem hybných sil je informovat o změně stavu dříve, než se tato projeví ve zpožděném ukazateli.
Například pro finanční perspektivu je hybnou silou perspektiva interních procesů, tzn. neefektivní firemní procesy ovlivní finanční výkonnost podniku. V oblasti ukazatelů vazba ukazatele úroveň služeb (hybná síla) ovlivňuje spokojenost zákazníků (zpožděný ukazatel). Vazba ukazatele poruchovosti (hybná síla) ovlivňuje náklady na opravy (zpožděný ukazatel).
Z příkladů je zřejmé, že zpožděný ukazatel nemusí vždy patřit do finanční perspektivy.




Obr.: Balanced Scorecard převedená do řešení business intelligence – její rozdělení do perspektiv a schéma vazeb

Komunikace uvnitř podniku

BSC klade důraz na komunikaci podnikové vize do nižších úrovní. Společné cíle, jejich vyhodnocování, revize, tvorba i kontrola vedou k otevřenější komunikaci a nutí k vzájemné spolupráci. Metodika BSC tak vede k myšlenkovému sjednocení managementu a zaměstnanců podniku nad vizí, strategií i strategickými cíli.

Provázanost

Strategie je o souvislostech – strategie podniku je rozložena přes zmíněné podnikové perspektivy do dílčích cílů a dále do KPI a dalších ukazatelů. Žádný strategický cíl, KPI nebo ukazatel nesmějí zůstat neprovázány s ostatními prvky. Tato závislost vyžaduje rozdělit ukazatele do určitých rovin. Ve stejné rovině finanční perspektivy vedle sebe nemohou stát například ukazatele EVA (ekonomická přidaná hodnota) a tržby. Naopak v zákaznické perspektivě se mohou tržby pohybovat ve stejné rovině důležitosti jako EVA ve financích. Uspořádání ukazatelů do rovin důležitosti je velmi významný prvek pro udržení přehlednosti a jednoduchosti systému.

Zpětná vazba

Z předchozích principů vyplývá, že všechna měřítka jsou propojena se strategií. Zpětná vazba tedy slouží k ověření aktuálnosti a platnosti vize, mise a strategie. Strategická zpětná vazba pomáhá také odstranit nekonzistentnost takticko-operativních rozhodnutí se strategií. Zpětná vazba je založená na porovnání plánovaných hodnot se skutečností.

Shrnutí

Manažerská metoda Balanced Scorecard je promyšlený přístup jak integrovat podnikové know-how do komplexního systému řízení. Stejně jako je tato metoda významná pro společnost jako celek, lze jí také využít pro řízení jednotlivých organizačních celků. Její principy jsou obecně platné a záleží tedy na každé organizaci, jakým konkrétním způsobem implementuje vlastní metodiku BSC a jak ji propojí s již existující strategií a využije synergického efektu. Balanced Scorecard znamená:

• vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů (přes firmu až po organizační celky a útvary),
• myšlenkové sjednocení managementu a zaměstnanců podniku v otázce vizí, cílů i postupů jak cílů dosáhnout,
• implementace strategie jako celku,
• komplexní systém sledování výkonnosti podniku,
• plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ,
• komunikace a propojení strategických plánů a měřítek,
• zajištění měřitelnosti a aktualizace podnikové vize a strategie,
• korekce podnikové strategie na základě měření efektivnosti a výnosnosti klíčových procesů a principu zpětné vazby,
• zdokonalení zpětné vazby a procesu učení se.

Manažerské metody jsou dnes nasazovány více či méně úspěšně, vždy je však třeba zamyslet se nad základními principy metody a přínosy její aplikace pro společnost. Přehnaný optimismus bez ohledu na realitu jsou v řadě případů krokem k neúspěchu.
Naopak úspěšná implementace manažerských metod podpořená jejich informačním zajištěním pomocí nástrojů business intelligence znamená významnou konkurenční výhodu a cestu k úspěšnému splnění podnikových ambicí a budoucí prosperitě.

Autor působí jako business consultant společnosti MIS AG.