ITSM projekt je takový projekt, jehož cílem je dosáhnout konkrétního zlepšení v některé oblasti IT service managementu (ITSM), tj. v oblasti řízení IT služeb, respektive správy IT prostředí. V průběhu doby bylo v České republice zrealizováno již mnoho stovek ITSM projektů, podrobnosti o desítkách z nich lze nalézt na konferencích, na internetu i v odborném tisku, přičemž prakticky všechny ITSM projekty jsou prezentovány jako úspěšné. Je tomu ale opravdu tak?

Byť podrobnou statistiku úspěšnosti těchto projektů nemám k dispozici, dovoluji si vyslovit názor, že řada těchto projektů úspěšná nebyla. Během posledních let jsem se mnohokrát setkal se stesky jak klientů těchto projektů, tak jejich dodavatelů, kdy jejich společným jmenovatelem byla frustrace z neúspěšného ITSM projektu, tj. zejména z vynaložení nemalých nákladů, které nepřinesly viditelné přínosy. Vyhodnocením těchto informací jsem došel k závěru, že hlavní příčiny neúspěchu ITSM projektů jsou v zásadě dvojího druhu:
1.    záměna cíle a prostředku k jeho dosažení,
2.    nevyváženost třech základních aspektů ITSM projektu: procesy, nástroje a lidé.
Podívejme se na tyto dvě skupiny příčin podrobněji.

Záměna cíle a prostředku k jeho dosažení

Je třeba si uvědomit, že cílem ITSM projektu není implementovat nějaký IT proces, respektive zvýšit úroveň jeho vyspělosti nebo nasadit určitý podpůrný nástroj či provést proškolení lidí – toto vše je nanejvýš obsahem projektu, respektive prostředkem k dosažení skutečného cíle, jímž je viditelné zlepšení v některé oblasti řízení a správy IT prostředí, nejčastěji v kvalitě poskytovaných IT služeb, v systému řízení a správy IT zdrojů atp.
Pokud je prostředek k dosažení cíle vydáván za cíl samotný, může být ITSM projekt „papírově“ vyhodnocen jako úspěšný, a přesto může nastat ona výše popisovaná frustrace z toho, že náklady na projekt nebyly vynaloženy efektivně. Jinými slovy, podpůrný nástroj nebo proces byl sice úspěšně naimplementován, ale v kvalitě IT služeb ani v žádném jiném aspektu správy IT prostředí žádné pozitivní změny nenastaly.
Při definici ITSM projektu je tedy důležité stanovit takové cíle, které mají přímou souvislost s poskytováním IT služeb, respektive s konkrétními prvky řízení IT prostředí, a které jsou současně viditelné pro všechny zainteresované subjekty (uživatele IT služeb, firemní management, IT specialisty, externí partnery). Obsah projektu pak musí vycházet z takto definovaných cílů, tedy jednotlivé projektové úkoly musejí konkrétním způsobem přispívat k dosažení těchto cílů. Samozřejmě že definice cílů konstruovaných tímto způsobem není sama o sobě zárukou toho, že projekt bude úspěšný, ale pokud nebudou cíle stanoveny s ohledem na výše uvedené principy, je vysoká míra pravděpodobnosti, že projekt bude vnímán jako neúspěšný, a to i v případě, kdy budou všechny projektové výstupy zrealizovány správně.

Nevyváženost základních aspektů ITSM projektu

Každý ITSM projekt má tři základní aspekty:

• procesní design, tj. procesní aspekt,
• nástrojová podpora, tj. technický aspekt,
• lidé, kteří budou mít role v jednotlivých procesech a kteří budou pracovat s podpůrnými nástroji, tj. lidský aspekt.

V projektu je pak nutno věnovat přiměřenou pozornost každému z výše uvedených třech aspektů a současně je třeba udržet jejich vzájemnou konzistenci po celou dobu trvání projektu. Podcenění jediného z těchto tří aspektů nebo nerovnováha jejich vzájemných vazeb má na úspěšnost ITSM projektu vždy negativní dopad. V praxi se lze mnohdy setkat s tím, že je obsah projektu definován tak, že zahrnuje pouze jeden nebo dva z výše uvedených aspektů, anebo nedostatečně akcentuje vyváženost integračních vazeb mezi nimi. Tři nejčastější chybné přístupy lze stručně charakterizovat takto:

Zaměření na technický aspekt
Sem spadají projekty typu „Implementace helpdeskového nástroje“, „Implementace dohledového nástroje“ apod. Někteří dodavatelé nástrojů často přesvědčují zákazníka, že nástroj v sobě již obsahuje předdefinované procesní toky, a celý projekt je tedy pojímán více méně pouze technicky, procesní aktivity nejsou nejen popsány, ale často neexistuje ani ucelený popis procesního designu. Lidem nejsou přidělovány role v procesu, ale přístupová práva k různým funkcionalitám implementovaného nástroje.
Pro úplnost je třeba dodat, že tento chybný přístup je často zvolen již klientem, tzn. obsah projektu je takto vymezen přímo v zadání výběrového řízení a dodavatel tedy nemá mnoho možností (pokud chce ve výběrovém řízení zvítězit), jak současně s nástrojem implementovat i potřebný proces, a ještě se věnovat lidskému aspektu projektu.
Takto implementovaný nástroj pak ovšem nepodporuje definovaný proces, v lepším případě alespoň slouží k automatizaci a zefektivnění činností vykonávaných v rámci liniové organizační struktury. Pokud nebude proces definován, nemůže být samozřejmě ani řízen, a tudíž nelze očekávat žádné zásadní zlepšení stávajícího IT prostředí.

Zaměření na procesní aspekt
V těchto projektech se klade důraz na propracovaný procesní design, pečlivou definici všech atributů a životního cyklu procesních entit, specifikaci jednotlivých workflow, vymezení požadavků na procesní role, definici procesních metrik atd.
Při tomto pojetí pak bývá zásadní potíž s implementací podpůrného nástroje, neboť i ten nejsofistikovanější nástroj bude vyžadovat vysokou míru úprav. Často dochází k tomu, že pro splnění některých požadavků procesního designu je nutno řadu funkcionalit individuálně naprogramovat. Obvykle pak při přípravě implementace nástroje dojde k přehodnocení původní specifikace procesu, požadavky jsou redukovány a procesní design je modifikován, což má za důsledek prodloužení a prodražení projektu.
V některých případech dochází i k tomu, že podpůrný nástroj není vůbec vybrán a nákladně vytvořený procesní design skončí v archivu, respektive podpůrný nástroj je vybrán až po opakovaném výběrovém řízení, což celý projekt opět výrazně prodlužuje i prodražuje, přičemž se pak obvykle stejně dostaví důsledky uvedené výše (tzn. nutnost vysoké míry individuálních úprav nástroje).

Zaměření na procesní a technický aspekt
V tomto případě je vybrán takový nástroj, který umožňuje bez větších úprav podporu procesů, jejichž základní design byl vytvořen před výběrem nástroje, a detailní procesní specifikace (atributy, workflow, metriky atd.) je pak vytvářena již s ohledem na možnosti nástroje. Jakkoli se může zdát, že takovéto pojetí ITSM projektu je dostatečné, bez přiměřeného akcentování třetího aspektu, tj. lidí, nebude ani takovýmto způsobem vymezený projekt pravděpodobně úspěšný. Obvykle z důvodu omezeného rozpočtu nebo krátkého časového rámce není lidem věnována v průběhu projektu prakticky žádná pozornost. Teprve několik dní před nasazením nástroje a spuštěním procesu jsou lidé, kteří budou mít role v jednotlivých procesech, seznámeni se základním ovládáním nástroje a se svými povinnostmi vyplývajícími z daného procesu. Důsledek je ten, že lidé nerozumějí své práci v celkovém procesním kontextu, jednotlivé úkoly, jimiž byli nově pověřeni, vnímají jako součást svých pracovních povinností v rámci své organizační jednotky, a proces tedy s největší pravděpodobností nebude příliš efektivní.
Dalším negativním důsledkem takovéhoto pojetí projektu je to, že lidé jsou svými novými povinnostmi zaskočeni, projevuje se u nich vysoká míra odporu ke změně, kterou se obvykle nepodaří jednoduše překonat. V extrémních případech může docházet i k tomu, že lidé budou své nové povinnosti ignorovat, procesy budou obcházeny a nástroj nebude používán.

Základním předpokladem úspěšnosti ITSM projektu je tedy jednak správné stanovení cílů projektu a jednak vyváženost třech základních aspektů projektu (procesy, nástroje a lidé). Pro správné nastavení obou těchto předpokladů je rovněž důležitá správná interpretace následujících třech obecných pravidel:

1.    Čím sofistikovanější nástroje, tím menší potřeba formální dokumentace procesních činností
Pokud je většina procesních činností zautomatizovaná, jednotlivé procesní kroky jsou nástrojem vynutitelné a samotné ovládání nástroje je intuitivní, respektive nástroj obsahuje kontextovou nápovědu, pak není potřebné vytvářet podrobnou dokumentaci pro realizaci procesních aktivit.
Toto pravidlo je poměrně často zneužíváno dodavateli nástrojů, kteří přesvědčují zákazníka o tom, že proces není třeba vůbec designovat, neboť design procesu je obsažen již ve funkčnosti nástroje – viz dříve uvedený popis chybného přístupu „Zaměření na technický aspekt“. Toto pravidlo ale pouze hovoří o tom, že není třeba vytvářet podrobnou procesní dokumentaci pro lidi, kteří budou pověřeni výkonem procesních rolí. Design procesu se však skládá z mnoha prvků: definice vstupů a výstupů procesu, specifikace procesních entit, jejich atributů a jejich životního cyklu, definice úkolů a aktivit, rolí, spouštěčů procesních událostí, eskalačních mechanismů, metrik a klíčových indikátorů výkonu, komunikačních kanálů a v neposlední řadě i popisu vazeb na ostatní procesy. Všechny tyto prvky procesního designu pak tvoří obsah dokumentace pro řízení procesu, kterou je třeba vytvořit bez ohledu na to, jak sofistikovaný nástroj pro podporu procesu používáme.

2.    Čím vyspělejší procesy a kvalitnější technologie, tím menší závislost na klíčových specialistech
Trvalou bolestí mnoha IT prostředí je jejich velká závislost na znalostech a práci klíčových IT specialistů. Pokud jsou implementovány podpůrné a řídící procesy, které jsou podporovány sofistikovanými nástroji, a pokud jsou procesní pravidla dodržována (jinými slovy, pokud je vyspělost procesů na některém z vyšších stupňů), je tato závislost nižší. Je to důsledek toho, že rutinní činnosti jsou zdokumentovány a procesně řízeny, aktuální data a informace jsou k dispozici prostřednictvím dobře udržovaných databází a sofistikovaných nástrojů a komunikace mezi zúčastněnými lidmi není zahlcena žádnými šumy.
„Snížení závislosti na klíčových IT specialistech“ je příkladem možného cíle ITSM projektu. Dosažení takovéhoto cíle lze měřit například objemem přírůstku záznamů ve znalostních a informačních databázích či růstem počtu požadavků vyřešených na základě informací z těchto databází, a to jinými než klíčovými IT specialisty. Pokud má ITSM projekt právě tento cíl, je zcela zřejmé, že je třeba věnovat velkou pozornost jak procesnímu, tak technickému aspektu, ale je třeba nepodcenit ani aspekt lidský, neboť růst počtu záznamů ve znalostních a informačních databázích je do značné míry závislý na ochotě klíčových IT specialistů tyto záznamy pořizovat a zpřístupňovat je ostatním.

3.    Čím větší investice do procesů a podpůrných technologií, tím intenzivnější trénink a vzdělávání lidí je zapotřebí
Je realitou, že z rozpočtových nebo časových důvodů je i u dobře připravených ITSM projektů podceněna oblast vzdělávání a zaškolení lidí. Pokud nebudou lidé znát obsah své práce v procesním kontextu a pokud nebudou rozumět přínosům, které jim implementované procesy podporované nákladnými technologiemi mohou dát, s velkou pravděpodobností nebudou procesní pravidla dodržována a nástroje nebudou efektivně využívány. Rovněž je třeba brát do úvahy přirozený odpor lidí ke změnám, na což je třeba se v projektu připravit a vhodnými metodami jej překonávat, tzn. opět je třeba zdůraznit význam nepodceňování lidského aspektu ITSM projektu.

Jiří Skála
Autor je konzultantem společnosti Simac Business Consulting, s.r.o., která se specializuje mimo jiné i na dodávky ITSM projektů, přičemž technický aspekt těchto projektů zabezpečuje prostřednictvím společnosti Simac Technik ČR, a.s.