Procesní řízení je pojem v současnosti skloňovaný ve všech pádech. Jednou z otázek, které s realizací tohoto způsobu řízení v praxi vyvstávají, je i dostatečná vyspělost procesů. Na to se ptáme především v souvislosti s požadavky na skutečný přínos námahy spojené se zaváděním a rozvojem procesů. Odpověď nalezneme v poměrně známé a v IT rozšířené metodě zvané Capability Maturity Model (CMM). Tento obecný model vyhodnocení procesů se používá pro mnohé účely, přičemž procesní řízení je pouze jedním z nich. Pomocí CMM je možno v oblasti řízení IT služeb (IT service management, ITSM) mapovat stav procesů a procesního řízení a souvisejících prvků jak technologických, tak znalostních a organizačních.



Tento model je majetkem Software Engineering Institute (SEI) při Carnegie Mellon University v Pittsburghu a poprvé byl zveřejněn v roce 1991 jako Capability Maturity Model Integration (CMMI). Zpočátku šlo o model ohodnocující vyspělost procesů pro vývoj softwaru a jeho myšlenkou byla víra ve fakt, že lepší (či vyspělejší) vývojové procesy znamenají kvalitnější software. V současné době je CMM brán za široce rozšířený standard pro měření vyspělosti všech procesů v organizaci (tedy nejen v ICT).
K rozšíření CMM napomohla i soustava snadno uchopitelných stupňů rozvoje procesů, která se stala vodítkem pro mapování rozvojového stadia. Jedná se o šest hierarchických stupňů, kdy každý vyšší stupeň znamená větší schopnost dosažení odpovídající kvality či přidané hodnoty produktu nebo služby (pomocí procesu), viz tabulka.
Uvedené stupně vyspělosti zaznamenaly za dobu svého působení jistý posun. V pořadí, v jakém jsou uvedeny zde, nejsou zatím příliš rozšířené. Je to dáno tím, že mezi odbornou veřejností je znám především starší, původní model pocházející z devadesátých let dvacátého století. Vzhledem k tomu, že i řízení IT služeb (ITSM) se od té doby rozvinulo, můžeme jen přivítat důraz na některé prvky značící vyspělost procesů. Stupnice se důsledně zaměřuje především na to, zda jsou požadované funkce skutečně vykonávány a jak kvalitně jsou vykonávány. Za zmínku stojí zejména přechod mezi stupněm 2 a 3, kde je kladen důraz především na fyzické řízení procesu, stránka formalizační je uvedena až ve vyšším stupni. Zde upozorňujeme na rozdíl oproti původnímu pojetí modelu, kdy v odstupňování byla definice procesu hodnocena nižším stupněm než řízení. Logicky to tedy znamenalo, že aby proces mohl být řízen, musel být nejprve definován podle jednotné organizační metodiky. Ovšem praktické zkušenosti v ITSM dokazují, že přílišné zaměření se na definování procesů napříč organizací nijak nenapomáhá jejich řízení, naopak může zpomalovat jejich rozvoj.

Stupeň rozvoje	Vyspělost procesu
0.	Nekompletní proces (Incomplete) – takto označený proces buď úplně chybí, nebo je prováděn jen částečně. Rovněž účel existence procesu není nijak uspokojivě specifikován.
1.	Vykonávaný proces (Performed) – proces na této úrovni má již definován účel své existence a své místo v celé procesní oblasti. Podporuje nebo umožňuje výkon aktivit směřujících k cílovým výstupům a používá k tomu identifikovatelné vstupy.
2.	Řízený proces (Managed) – jde o proces, který je vykonáván a zároveň je plánován a řízen v souladu se stanovenými požadavky a zvyklostmi (často užívaným označením pro tuto oblast jsou „politiky“). Řízení procesu zahrnuje kromě jeho plánování také provozní monitorování, kontrolování a vyhodnocování výsledků kontrol. Proces je blíže neurčeným způsobem popsán.
3.	Formalizovaný proces (Defined) – řízený proces, který je sestaven dle jednotné metodiky používané v organizaci pro tyto účely. Jde o synchronizaci procesů v organizaci dle předem definovaných konvencí. Procesy tak mohou být řízeny mezi sebou v souladu se stanovenými politikami.
4.	Měřitelně řízený proces (Quantitatively Managed) – takto vyspělý proces splňuje podmínky definované v předchozím stupni a zároveň je k jeho kontrole využíváno kvantitativních analytických technik. Pro měření kvality procesu jsou definovány měřitelné cíle, které jsou zároveň používány k řízení výkonu procesu.
5.	Optimalizovaný proces (Optimizing) – nejvyšší stupeň vyspělosti procesů zahrnuje měřitelně řízené procesy, které jsou zároveň měněny a rozvíjeny tak, aby umožňovaly plnění současných i plánovaných obchodních cílů organizace.
(Zdroj: CMMI – SW – V.1.1 – Continuous Representation, SEI, 2002)

Stupeň definující měřitelné řízení procesů je v tomto modelu nový a odpovídá tak sílícímu tlaku na ekonomický přístup k řízení IT. Je-li proces měřitelně řízen, pak to znamená nejen, že jsme schopni proces nebo jeho části změřit, ale také naměřené veličiny vyhodnotit a přijmout na tomto základě nápravná opatření. Inovačně pojaté stupně zralosti procesů plně odrážejí posun v řízení IT jako rovnoprávného partnera ostatním obchodním organizačním jednotkám ve společnosti. Oproti původnímu, dnes již zastaralému modelu, tak pohlížíme na IT jako na další obchodní útvar, nikoliv jako nákladové středisko.
Ovšem řízení procesu jako takové je dost široký pojem. Zahrnuje několik oblastí, které je potřeba v rámci zjišťování stupně vyspělosti ohodnotit. Kromě již zmíněné formalizace, měření, vyhodnocování a zlepšování procesu, sem patří také plánování vykonávání procesu. Každý, i operativní proces musí mít v sobě zakomponovánu schopnost plánovat procesní kroky. Důvodem je jejich finanční predikovatelnost a následná možnost jejich ohodnocení. Oblast plánování je obecně považována za nezbytný předpoklad pro měření a vyhodnocování procesů. Další důležitou oblastí je řízení zdrojů vykonávajících proces. Jde o lidské, finanční i technologické zdroje pro vykonávání procesu, které musejí být řiditelné a plánovatelné, aby byl proces efektivně zabezpečen a skutečně poskytoval výkon, pro jehož účel byl zřízen. V neposlední řadě bychom rádi upozornili na oblast implementace změn v procesu. Každý proces vyžaduje implementaci provozních i optimalizačních změn. Schopnost efektivní implementace těchto změn s vyčíslitelnými náklady na ně je důležitou součástí vyspělosti procesu.
Z výčtu všech podmínek pro stanovení stupně vyspělosti procesu je patrné, že se jedná o komplexní posouzení umožňující ohodnotit proces a procesní řízení vyváženě jako celek. Součástí ohodnocení jsou také vedlejší prvky fungování procesů vyplývající ze stavu procesního řízení jako celku. Jedná se o pojetí vyspělosti procesního řízení, kdy se bere v úvahu vyspělost organizace z pohledu:

• přehlednosti a účelovosti rozvrstvení procesního modelu,
• systému dokumentace procesů a jeho rozvoje,
• rozvoje výkonných procesních týmů a procesních architektů (lidí odpovědných za konzistentnost procesního modelu),
• integrace procesního řízení do jiných systémů řízení organizace (většinou jde o liniové řízení),
• flexibility v inovacích služeb a procesů tyto služby poskytujících.

Důležité je si uvědomit, která oblast je pro další rozvoj ITSM ve firmě důležitá, kde začít a kam jít. S odpověďmi na tyto otázky nám pomohou dostupné přístupy k ohodnocení procesů. Jejich obsahem bývají předdefinovaná hodnotící kritéria, poskytující soubor měřítek reprezentujících nejlepší praktiky, jejichž stupeň ohodnocení pak definuje způsobilost dodávky služeb IT směrem k obchodním útvarům. Výstupem takového ohodnocení je soubor tabulek a grafických zobrazení zralosti ohodnocené oblasti z různých hledisek. Všechny výstupy jsou založeny na matematických výpočtech prováděných na základě ohodnocení kritérií. Ohodnocování procesů má několik fází, které vždy doporučujeme projít:

1. Stanovení rozsahu ohodnocování a jeho pečlivé naplánování – s ohledem na cíl ohodnocování je potřeba stanovit hlavní oblasti, které budou ohodnocení podléhat.
2. Samotné provedení ohodnocení – to je možno provést různými způsoby, například využitím konzultačních služeb externích společností či obstaráním podrobného popisu hodnotících kritérií a jejich interním vyplněním.
3. Analýza výsledků hodnocení – jak už to tak bývá, všechny výsledky bývají relativní. I pohledy, ze kterých je možno je zkoumat, se liší. V této hodnotící fázi doporučujeme využití kvalifikovaného ohodnocování nezávislými poradci s předem stanoveným zadáním, vůči kterému budeme procesy porovnávat.
4. Sestavení výsledné zprávy a validace výsledků – součástí této fáze je i nastavení dalších cest pro rozvoj procesního řízení v organizaci.

Pro organizace má provedení hodnocení stupně vyspělosti procesů vysokou přidanou hodnotu ve chvíli, kdy jsou jasně stanovena očekávání a zároveň jsou naplánovány kroky pro další rozvoj, které jsou následně skutečně provedeny. CMM představuje pouze nástroj podpory plánování rozvoje procesního řízení v ITSM, nikoliv tento rozvoj zabezpečující. Model je však již tradiční, mnohokrát v praxi ověřenou a moderní pomůckou pro úspěšný začátek, který bývá pro rozvoj efektivního řízení organizace velmi důležitý.
Jak tedy s CMM pracovat, abychom zjistili potřebné informace pro rozpoznání stavu našich procesů? Jako odpověď na tuto otázku mohou posloužit tři základní doporučení:

1. Definujte si cíle v oblasti poskytování služeb, kterých chcete dosáhnout.
2. Vyjasněte si očekávání od CMM tak, aby podpořila vaše cíle.
3. Nebojte se obrátit na odborníky, kteří vám s ohodnocením vyspělosti procesů pomohou.

Zkušenosti s implementací a provozem v IT ukazují, že uvedená doporučení s podporou CMM jsou vhodným návodem ke zvyšování přidané hodnoty procesů a umožňují rozvoj ITSM požadovaným směrem.

Autoři působí ve společnosti Hewlett-Packard.