facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Exkluzivní partner sekce
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Navisys
IT SYSTEMS 10/2020 , Plánování a řízení výroby

Zakázkové výrobní porady – klíčové místo určené k digitalizaci

Dnešní provozní řízení stojí firmy desítky procent zisku

Ondřej Komenda


inSophyZnáme to, myslím, všichni. Na středeční zakázkové poradě se zjistí, že páteční expedice zakázky pro důležitého zákazníka je v ohrožení. Manažeři výroby, nákupu a expedice dají hlavy dohromady a vymyslí, jak by situaci zachránili. Materiál, který nás blokuje, nakoupíme od dražšího dodavatele, nebo si ho necháme za příplatek poslat expresně. Na přetíženém pracovišti přerovnáme priority, abychom udělali místo. Některé zakázky navíc přesuneme na dražší technologii. Požádáme lidi, aby v pátek zůstali na přesčas a přišli i v sobotu. Na sobotu objednáme záchrannou expresní přepravu. Zakázka tak nakonec dorazí k zákazníkovi podle plánu v pondělí ráno. Skoro to vypadá, že jsme situaci zachránili.


Konkrétní zakázku jsme sice dodali včas, ale za jakou cenu? Oproti plánované kalkulaci jsme použili dražší materiál, dražší technologii, přesčasy a soboty, urgentní dopravu k zákazníkovi. Navíc jsme použili klasickou metodu vytloukání klínu klínem – část zakázek v dalším týdnu ten zmatek odsunul na vedlejší kolej. Až se k nim dostaneme, budeme je zachraňovat stejným způsobem.

Jaký je tedy finální účet? Pokusme se udělat reálný odhad. Náklady na tuto jednu zachraňovanou zakázku vzrostly minimálně o 25 % oproti plánované kalkulaci (doprava, materiál, přesčasy). Pokud se tato situace stane u každé 20. zakázky (a to se děje, protože záchranou jedné zakázky kazíme typicky zakázky jiné), máme před sebou navýšení celkových nákladů nejméně o 1,25 % oproti kalkulacím.

I kdyby navýšení bylo opravdu jen jeden a čtvrt procenta, vede při plánované marži 10 % ke ztrátě zisku ve výši 11,25 % (viz výpočet v tabulce). Toto číslo je spodní odhad, ve skutečnosti může být vliv snadno 2x až 3x vyšší.

Vliv urgentního řízení na střední podnik

Výpočet ztráty zisku vlivem nákladů urgentního provozního řízení:
Obrat: 200 mil. Kč
Kalkulovaná marže: 10 %
Kalkulované náklady: 180 mil. Kč
Kalkulovaný zisk: 20 mil. Kč

Navýšení nákladů operativními záchranami +1,25 %
Reálné náklady: 182,25 mil Kč (180 mil. Kč + 1,25 %)
Reálný zisk: 17,75 mil. Kč

Vliv nákladů urgentního řízení na zisk
- 2,25 mil Kč / rok (-11,25 % proti 20 mil Kč)

Smutný příběh sepsaný na předchozích řádcích samozřejmě neplatí všude stejně. Každá firma je specifická, každá má jinou marži, každá se s „nečekanými“ problémy vyrovnává jinak. Ale všechny firmy, jak je známe, během zakázkových porad a následných záchranných akcí pálí desítky procent zisku. Proč se to děje? Co by se s tím dalo udělat? Pokusíme se nabídnout odpověď v následujících odstavcích.

Proč vůbec máme zakázkové porady?

Jako konzultanti jsme viděli řadu firem. Koncept plánování a řízení je všude podobný.

Ve firmě existuje několik navazujících procesů, které pokrývají všechny fáze od odhadování prodejů až po fakturaci zákazníkovi. Jmenovitě jde o následující na sebe navazující procesy:

  • Forecastování
    • odhad budoucích prodejů
  • Zajištění materiálu dle forecastu
    • založení a odeslání nákupních objednávek
  • Zajištění kapacity (lidí, strojů) dle forecastu
    • dlouhodobé – nákup strojů, kooperační smlouvy
    • střednědobé – nábor/propouštění lidí
  • Termínování
    • přijetí nové objednávky na správný termín
  • Zajištění materiálu dle objednávek
    • založení a odeslání nákupních objednávek
    • naskladnění dodaného materiálu
  • Zajištění kapacity (lidí, strojů) dle objednávek
    • krátkodobé dle objednávek – směnnost, přesčasy
  • Realizace práce
    • založení potřebných výrobních zakázek v potřebném objemu
    • spuštění zakázek do výroby
    • fronty práce – co, kdo, kde, z jakého materiálu, v jakém pořadí
    • odepisování práce
    • naskladnění polotovaru či finálního produktu
  • Expedice
    • zajištění dopravy
    • komunikace se zákazníkem

Tento koncept návazných procesů plánování a řízení je typicky podpořen standardními procesy a naimplementovaným ERP systémem. Vše standardně funguje, když se dle pravidel přijme nová zakázka, když se objedná materiál, když se vyrobí vše, jak bylo naplánováno.

Ale co když nastanou změny?

  • Rozpor mezi forecastem a skutečným prodejem
  • Přijetí urgentní zakázky (termín nad rámec dostupných zdrojů)
  • Změna požadavků zákazníka na poslední chvíli
  • Pozdní dodávka materiálu
  • Nekvalita vstupního materiálu zjištěná až při výrobě
  • Nemocnost lidí
  • Výpadek strojní kapacity
  • Výroba zmetků
  • Nízká efektivita výroby
  • Evidence v ERP není včas (odvody práce, naskladnění materiálu…).

V naprosté většině firem není řízení (standardní proces + ERP) vůči těmto „změnám“ robustní. Standardní proces neumí na tyto změny zareagovat.

Negativní důsledky změn:

  • Kapacity na některých místech nedostačují, jinde přebývají.
  • Nákupní objednávky jsou buď příliš pozdě nebo zbytečně brzy.
  • Zákaznické objednávky se nestíhají.
  • Měnící se priority zakázek vedou ke shazování zakázek ze strojů a zvyšování rozpracovanosti.
  • Roste podíl ústního řízení a operativy.
  • Snižuje se přehled nad situací.

A to je – dle našeho názoru a zkušeností – okamžik, kdy do hry přichází zakázkové porady. Zodpovědní řídící pracovníci vidí a cítí, že pokud by nechali řízení jen na standardních procesech, řada zakázek by byla dodána pozdě a spousta zdrojů by se vyplýtvala. Proto se denně nebo alespoň několikrát týdně setkávají a ručně vše procházejí a kontrolují, zda není potřeba něco spravit.

Co jsou největší negativa zakázkových porad?

V minulém odstavci jsme popsali primární důvod existence dnešních zakázkových porad – standardní procesy a jejich implementace v ERP není robustní vůči neustálým změnám. Vedoucí pracovníci proto vedle standardních procesů řízení vytváří druhou eskalační vrstvu řízení, kde se realizují „opravné mechanismy“.

Typická náplň zakázkové porady:

  • „Kontrola a oprava dat“
    • Sladění ohledně již realizovaných prací (co už opravdu je a co ještě ne)
    • Sladění ohledně dostupnosti materiálu – kdy ten materiál opravdu přijde
    • Sladění ohledně reálně dostupné kapacity (dovolené, nemoci, poruchy)
  • Předání obchodního kontextu
    • Sdílení obchodních informací – které zakázky jsou pod pokutou, kde je zákazník naštvaný…
  • Odhad budoucího průběhu – identifikace chyb a problémů
    • Mentální simulace zvládnutelnosti zakázek – co se zdá, že stihneme a co nestihneme během nejbližšího období?
  • Určení nápravných opatření
    • Určení priorit v případě přetížených kapacit či nedostatku materiálu
    • Rozhodnutí o záchranných opatřeních v oblasti zdrojů – přesčas, alternativní technologie, urgentní dodávka materiálu, expresní doprava…

I přesto, že firmy typicky v oblasti digitalizace a efektivity řízení již celkem postoupily, je zakázková porada místo, kde se setkáváme převážně s tužkou papírem a snahou uřídit zakázky podle zkušenosti.

Porady – bez kterých to zatím nejde – tak zcela nemoderními metodami zachraňují fungování velice moderně řízeného procesu. Nabízí se příměr, kdy moderní auto nacpané elektronikou a asistenčními systémy pravidelně naložíme na valník za koně, abychom se dostali na místa, kam auto nemůže.

Všechny výtky, které zatím k průběhu porad padly, se věnují neefektivitě průběhu, náročnosti pro lidi, podivnému soužití nejmodernějších technologií a tužky s papírem. Zásadní problém tohoto přístupu je ale jinde. Nápravná opatření se totiž stávajícími metodami hledají a realizují pozdě.

Užívanými metodami nedokážeme chyby identifikovat včas a tím pádem ani není možné včas zareagovat. A to nás stojí strašné peníze, protože záchrany se dějí typicky na poslední chvíli s nasazením zdrojů za urgentní příplatek, čímž se dostáváme zpět k výpočtu z prvního odstavce a k tvrzení, že tento způsob řízení stojí firmy desítky procent zisku.

Jak na digitalizovanou poradu?

Nyní víme, co je na poradách špatně. Pojďme se pokusit určit, jak by měly probíhat lépe. Jde nám o to postavit poradu na správných datech a zajistit, aby výpočty a simulace prováděl počítač, a ne mozky vedoucích pracovníků.

Když zmiňujeme data, jde zejména o:

  • Obchodní a výrobní zakázky (termíny, kapacitní a materiálové potřeby)
  • Dostupnost zdrojů
    • Kapacita (plánovaná kapacita daného zdroje po dnech)
    • Materiál (skladem, potvrzené objednávky – termín, množství)

Pokud mluvíme o výpočtech, jde nám především o:

  • včasnou identifikaci problémů (určit všechna místa, kde na sebe nesedí plán zakázek a plán zdrojů)
  • simulační nalezení nejvhodnějších nápravných opatření (výroba, nákup, obchod, logistika), tak aby nově vzniklý stav neobsahoval problémy
  • Podpora a kontrola realizace nápravných opatření – proaktivní eskalace.

Včasná identifikace problému, jak byla uvedena v předchozím odstavci, je z pohledu provedení výpočtu poměrně složitá operace. Je však možné uvést konkrétní zjednodušený příklad, který umožní si představit, o jaký typ výpočtu jde:

  • Máme deset zakázek na pátek, každá potřebuje 5 h stroje.
  • Je pondělí ráno a my víme, že do pátku máme na stroji pouze 40 hodin.
  • Bez nutnosti složitých výpočtů ihned problém vidíme – chybí 10 hodin.
  • Podobně snadno dospějeme i k druhému závěru: pokud nic nezměníme, zpozdíme dvě zakázky.
  • A dostáváme se i ke 3 možným řešením situace
    • Buď některé zakázky posuneme až na příští pondělí
    • Nebo přidáme tento týden (nejpozději v pátek) 10 h kapacity
    • Nebo u zakázek najdeme způsob, jak k jejich výrobě použít jiný, méně vytížený zdroj
  • Nabízí se samozřejmě i možnost kombinace těchto řešení.

A teď si „pouze“ představme, že zakázek je 1000, každá z nich potřebuje 20 různých zdrojů a každá je na jiný termín. Výpočet je násobně složitější, ale logika zůstává shodná a shodná zůstává i logika výsledku (které zdroje chybí a kdy, které zakázky zpozdíme, pokud nic nezměníme).

Pokud tedy během porady disponujeme výše popsaným nástrojem, je její průběh celkem přímočarý. Každý den se sejdou zástupci výroby, obchodu a nákupu. Společně identifikují problémy, které nastaly v důsledky změn minulého dne (řada z nich může mít dopad až za několik týdnů) a společně i naleznou všechna nápravná opatření, která dostanou firmu zpět do „normálu“. Nápravná opatření mohou být následujícího typu:

  • navýšení kapacity strojů či zajištění externích kapacit,
  • urychlení dodávek materiálu,
  • změna technologie zakázky (využití alternativní kapacity/materiálu),
  • posun zakázek na pozdější termín.

Je zřejmé, že se jedná o stejné kroky, jaké se dějí na poradách již dnes. Zásadní rozdíl však spočívá v tom, že všechny tyto nápravné kroky se neuskuteční na poslední chvíli - „ve středu na pátek“. Všechna tato nápravná opatření se dějí včas, dokud s nimi spojené náklady ještě nenesou urgentní příplatek.

Tímto způsobem digitalizace zakázkové porady eliminuje operativní záchranné náklady, které byly zmiňované v prvním odstavci, a získat tak většinu z „promrhaných desítek procent zisku“ zpět.

Ing. Ondřej Komenda Ing. Ondřej Komenda
Autor článku je konzultant výkonnosti výrobních firem, zakladatel společností inSophy a Simplementa, garant nástroje pro digitalizaci zakázkových porad PLANDANCE.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.