S&OP je ve své podstatě o spolupráci. Problém spočívá v tom, že není vždy jasné, co přesně má tato spolupráce zahrnovat. Mnoho firem se domnívalo, že spolupráce by měla probíhat mezi týmy zodpovědnými za prodej, plánování provozu a zásobování. Dnes si však firmy začínají uvědomovat, že spolupráce musí zahrnovat celý ekosystém organizace, včetně klíčových obchodních partnerů, a to po celou dobu plánovacího procesu.

Mnozí výrobci se stále drží zastaralých rozhodovacích modelů, které vedou k izolaci klíčových oddělení, jako jsou finance a provoz. Ve většině případů nejsou finanční týmy zapojeny jinak než jednorázově prostřednictvím ročního rozpočtu.

Kdyby se tyto mezery podařilo zmenšit, firmy by mohly již v rané fázi plánování – od strategické přes taktickou až po realizační – předvídat dopad rozhodnutí v dodavatelském řetězci. Pro plynulý provoz musí mít firmy schopnost dělat rozhodnutí napříč odděleními.

Typickým příkladem následků izolovaného rozhodování je firma vyrábějící specializovaný druh lahůdkového masa. Poptávka po tomto produktu pocházela hlavně z velkých měst v USA a od specifické cílové skupiny. Tento konkrétní produkt, který nebyl pro firmu příliš výnosný, byl však spojen s mnoha problémy:

Firma se rozhodla výrobu produktu ukončit, což na první pohled vyřešilo problémy ve výrobě. Následně však došlo k nečekanému poklesu prodeje ostatních produktů v těchto městských oblastech. Po tomto propadu firma provedla marketingový průzkum, který odhalil, že po stažení známého a důvěryhodného produktu došlo ke ztrátě loajality zákazníků, kteří přešli ke konkurenci. Na základě těchto nových poznatků firma obnovila výrobu a prodej produktu – tentokrát však zapojila všechna relevantní oddělení do rozhodovacího procesu.

Aby byl dodavatelský řetězec propojený, adaptabilní a agilní, musí být sladěny tři základní složky: lidé, procesy a systémy. Všechny provozní týmy by měly plánovat stejným způsobem a směřovat ke stejným obchodním cílům.

Je důležité sloučit metriky, které měří efektivitu dodavatelského řetězce, s klíčovými ukazateli výkonnosti (KPI), které hodnotí finanční úspěšnost. Tímto propojením lze analyzovat dopady operací na finance a naopak. Takový přístup by měl být uplatněn v celém plánovacím procesu, aby bylo možné činit kvalifikovaná rozhodnutí z hlediska provozu i financí.

Každé oddělení musí pracovat se stejnými daty a informacemi, aby bylo možné plánovat společně. Například pokud vývoj produktů plánuje zavést nebo zrušit některé výrobky, musí být tyto změny promítnuty i do operačního i finančního plánování. Je třeba zohlednit možné zisky, vnitřní konkurenci mezi produkty, náklady na distribuci i výrobu – a to ve všech skupinách.

Nakonec by firmy měly do procesu zapojit moderní technologie, které pomáhají plánovat a ne pouze reagovat na problémy. Odstranění izolace a nesdílených dat je možné díky propojení správných lidí, procesů a systémů.

Firmy, které dnes prosperují navzdory tlakům trhu, jsou ty, které jsou schopné se přizpůsobit a mají propojený dodavatelský řetězec. Odstraněním izolace v datech a komunikaci se i další firmy mohou stát úspěšnými. Aby se tak stalo, musí propojit lidi, procesy a systémy napříč celou organizací – a zahrnout i externí partnery. Protože když celý tým plánuje jednotně a míří ke stejným finančním cílům, může se organizace stát opravdu flexibilní a úspěšnou.