Činnosti spojené s přepravou, manipulací a skladováním zaměstnávají v běžném podniku až čtvrtinu pracovníků. Doba, kterou materiál nebo výrobek stráví v podniku, je téměř z osmdesáti procent spotřebována mimo vlastní výrobu. Logistické transakce tvoří často i více než polovinu celkových nákladů na produkt a významně ovlivňují i jeho kvalitu.


Světové trhy stále více požadují výrobky a služby, které mají vyhovovat individuálním potřebám zákazníků, avšak za cenu výrobků nebo služeb produkovaných hromadně (tzv. mass customization). Pro podniky, které chtějí prosperovat a dlouhodobě na těchto trzích existovat, to představuje výrazný nárůst variability výroby, který však nesmí negativně ovlivnit kvalitu výrobků, spolehlivost, rychlost a přesnost jejich dodávek i výši prodejní ceny.
Jednou z možností řešení tohoto problému je postupné zavádění principů tzv. štíhlé organizace do všech podnikových činností. To v praxi znamená omezování „plýtvání“, tedy všeho, co zvyšuje náklady výrobku nebo služby bez toho, aby zvyšovalo jejich hodnotu. Typickými příklady plýtvání jsou neproduktivní činnosti vznikající například při:

• zbytečné manipulaci a skladování,
• nedostatečné přípravě pracovišť k výrobě,
• vynuceném čekání na splnění podmínek nezbytných pro realizaci výrobní operace (chybějící materiál, neúplná výrobní dokumentace, špatně seřízené nástroje apod.),
• odstraňování důsledků vzniku neshodných výrobků (oprava vady, výroba nového kusu, řešení reklamace u zákazníka),
• špatné organizaci a řízení (plánování na základě neúplných, neaktuálních, nebo dokonce nepravdivých informací a bez ohledu na skutečné disponibilní kapacity, operativní řízení založené pouze na preferenci zakázek s ohroženým termínem splnění apod.).

Z čísel zmíněných v úvodu tohoto článku jednoznačně vyplývá, že jednou z oblastí mimořádně vhodných pro aplikaci principů štíhlého podniku je logistika.

Štíhlá logistika

Zeštíhlování logistických procesů znamená v prvé řadě aplikaci tažných (pull) principů všude tam, kde je to možné a účelné. Odložení realizace logistické transakce až na okamžik vzniku odpovídající materiálové potřeby má za následek nejen snížení materiálových zásob v logistickém řetězci a s tím související lepší využití dostupných zdrojů, ale i omezení nákladů na zbytečně manipulované, skladované nebo dokonce nakoupené či vyrobené položky. Typickým příkladem štíhlého dodavatelského řetězce je koncept výroby na zakázku (uplatněný například některými výrobci výpočetní techniky), kdy velká část komponent finálního výrobku je zadána do výroby nebo pořizována až po uzavření zákaznické objednávky. Snížení zásob a zeštíhlení materiálových toků má určitě pozitivní dopad na efektivnost podniku, na druhé straně však nedovoluje zkrátit dodací lhůtu pod určitou mez, která je daná jak průběžnou dobou výroby, tak možnostmi dodavatelů těch komponent, které jsou objednávány také v režimu „na zakázku“. Uplatnění tahového principu tak vyžaduje odpovídající reakci všech prvků dodavatelského řetězce, které musí být schopné požadované položky na zakázku dostatečně rychle vyrobit nebo dodávku zajistit z existující skladové zásoby. Štíhlost dodavatelského řetězce ve smyslu dosahované úrovně zásob proto nemůže být nikdy posuzována odděleně od jeho agilnosti, tj. schopnosti uspokojit potřebu zákazníka nejen v množství, kvalitě a ceně, ale také v čase. Štíhlá logistika tedy potřebuje takové systémy plánování a řízení zásob, které dokáží zohlednit charakter výrobku a jednak na základě dat průběžně získávaných od jeho odběratelů vytvářet potřebné tahové signály odvozené z aktuálních potřeb trhu, jednak na základě historie a predikce jeho chování optimalizovat úroveň zásob jak z hlediska nákladů, tak rizik vyplývajících z jejich případné nedostatečnosti.
Štíhlá logistika však neznamená jen omezování zásob (které leckdy není možné nebo účelné), ale zejména lepší organizaci všech logistických činností – fyzickou manipulací počínaje a získáváním dat nezbytných pro řízení konče. Zavádění principů štíhlé logistiky je proto spojeno jak s aplikací technologií automatické identifikace a mobilní komunikace (umožňujících zajistit efektivní realizaci materiálových transakcí i v podmínkách neautomatizovaných logistických provozů), tak s postupným rozšiřováním funkcionality stávajících podnikových informačních systémů.

Plánování a řízení materiálových transakcí

Interní logistický řetězec běžného výrobního podniku je tvořen především výrobními a montážními dílnami a skladovými provozy pro suroviny a nakupované komponenty, rozpracovanou výrobu a hotové výrobky. Plánovaný průběh většiny materiálových transakcí je v takovém případě určen technologickým postupem výroby (definuje materiálové vstupy a výstupy jednotlivých operací a jejich následnost) a výrobním plánem (určuje předpokládaný čas materiálové transakce a pracoviště, pro které bude realizována).
Skutečné materiálové potřeby jsou však závislé především na aktuálním průběhu výroby a jeho operativních změnách, které je třeba při realizaci materiálových transakcí zohlednit. To znamená, že logistické provozy je třeba operativně plánovat a řídit obdobným způsobem jako provozy výrobní a realizaci části materiálových transakcí podmínit výskytem odpovídající aktivační události ve výrobě (princip tahu). Ukažme si tuto situaci na příkladu typického meziskladu. Připustíme-li, že jeho hlavním úkolem není optimalizace zásob, ale efektivní realizace služeb vyžadovaných jeho okolím (výroba), je plán těchto služeb (plán materiálových vstupů do skladu a výstupů z něho) základním východiskem provozní úrovně řízení skladu, která musí jeho realizaci zajistit a dodržet přitom požadované výkonové parametry skladu. Obdobně jako ve výrobní soustavě je nezbytné pracovat s omezenými kapacitami a počítat s nutností neustálého přizpůsobování jednou vytvořeného plánu novým okolnostem a událostem. Operace, které jsou i ve skladu základní plánovací jednotkou, představují materiálové transakce vzniklé rozpadem plánovaných požadavků do úrovně manipulace s jednotlivými materiálovými kvanty (zaskladnění, vyskladnění, vychystání, kompletace, doprava z/do místa spotřeby). Délka jejich trvání však není odvozena z technologického postupu, ale z odhadu času potřebného pro fyzickou realizaci transakce, který je ovlivněn jak použitými manipulačními a skladovacími technologiemi, tak implementovanými skladovacími strategiemi (v moderních skladech mohou zohledňovat nejen logistické vlastnosti skladovaného artiklu, ale například i jeho obrátkovost nebo předpokládanou četnost přístupů k artiklu v nejbližším období). Činnost skladového provozu tak může být naplánována se zřetelem k termínům dokončení jednotlivých zakázek (připravenost dodávky k zavezení do výroby) a efektivnímu využití kapacit všech významných zdrojů (pracovníci, manipulační technika). Potvrzování realizovaných transakcí prostřednictvím mobilních terminálů nebo výstupů z řídicích systémů automaticky pracujících zařízení vytváří aktuální a reálnou zpětnou vazbu a umožňuje operativně reagovat na případné změny.

Revoluce nebo evoluce

Zavedení výše uvedených principů organizace a řízení do interního logistického systému je podmíněno splněním několika důležitých podmínek:

• zavedení principů řízeného skladování do všech významných skladových provozů spojené s jejich případnou centralizací a změnami ve způsobu organizace vnitřních materiálových toků (zavedení systému přepravních jednotek a řízeného způsobu zásobování výroby),
• implementace vhodného systému dílenského plánování a řízení spojeného se sběrem dat z jednotlivých pracovišť,
• využití materiálového toku jako významného zdroje aktuálních dat o stavu a průběhu výrobních i logistických operací (je podmíněno zavedením vhodného systému automatické identifikace),
• on-line propojení provozní úrovně výrobního i logistického systému.

Je zřejmé, že výše uvedené změny v organizaci a řízení logistického systému se pozitivně projeví v redukci nákladů na „neproduktivní“ činnosti podniku a jsou tedy správným krokem na cestě k jeho „zeštíhlování“. Hledání způsobů, jak těchto změn dosáhnout – pokud možno postupně a se zachováním všeho, co „funguje“, tak aby potřebné investice byly „přiměřené“ – však již vytváří prostor pro prezentaci různých názorů, které upřednostňují řešení buď revoluční (znamenající obvykle zásadní inovaci podnikového informačního systému), nebo evoluční (doplnění stávajících podnikových aplikací o nové části).
Zkušenosti naší společnosti ICZ a jejích partnerů svědčí v tomto případě spíše ve prospěch evoluce.

Autor pracuje jako konzultant a vedoucí týmu logistických aplikací ve společnosti ICZ.