Ejhle!

„Jelikož jste postupovali nestandardně a bez našeho vědomí, vznikl problém, který teď nebudeme řešit. Nemáme pro něj alokované kapacity,“ ozval se z přístroje pro konferenční hovor strohý hlas projektového manažera dodavatele.
Trapné ticho.
„OK. Je pravda, že naše dohoda o řízení projektu (project charter) námi provedený postup nasazení nedefinuje, ale také nezakazuje. Pojďme se k věci postavit konstruktivně. Jaké jsou varianty řešení a další kroky? Jsme nyní v nečekané bryndě, ale pojďme napnout síly a dostat se z toho ven co nejdříve…,“ snažím se rozptýlit již hustou atmosféru.
„Hmm. Teď vám ale opravdu nemohu pomoci. Je mi líto. Ozvu se.“
„Kdy?“
„Nevím, snad příští týden.“
„OK. Tak nashle.“
„Nashle.“

Ukončením telekonference se nálada nijak nezvedá, atmosféra zůstává i nadále hustá. Co teď? Podle plánu jsme měli tento týden nasadit již akceptovanou aplikaci do produkce. Vše šlo jako na drátkách, od návrhu konfigurace, vývoje rozhraní přes pořízení hardwaru až po instalaci, akceptační testování… Všemi úskalími jsme prošli bez újmy a teď, když máme nasadit, objeví se kritická chyba, se kterou do provozu nemůžeme. Dopad rizika může být pro organizaci fatální…
Aplikace se chová více než divně. Se stejnými datovými vstupy dostáváme po každém dalším zpracování různé výsledky. Změnili jsme nevědomky nějaké nastavení? Nebo s touto chybou pracujeme pořád, až doposud jsme trpěli pracovní slepotou a prozřeli jsme až nyní? Bohužel, u dodavatele má náš projekt nízkou prioritu a řešení, byť v rámci smluvní dohody, vypadá na dlouhé lokty. Zbývá minimum času a my místo plánovaného nasazení máme velký problém.
Krátce po události se společně radíme, co s věcí dál. Vyhodnocujeme scénáře a jejich pravděpodobnosti uskutečnění vzhledem k časové ose. Nastavujeme nejzazší milníky pro klíčová rozhodnutí. Jednou z alternativ je odstoupení od smlouvy s dodavatelem. Angažujeme kolegy z právního oddělení, centrálního nákupu, neprodleně informujeme management. Ach jo.
Proč však ta nízká vůle dodavatele udělat něco navíc? Vnímá snad ekonomiku vlastní zakázky v ohrožení?
Nastalá situace je černou můrou snad každého projektového manažera, jehož cílem je uřídit projekt, do nějž jsou dodávkami zahrnuti externí dodavatelé. Rizika z externích dodavatelů jsou nabíledni: složité technologie, spousta závislostí, kde posun jednoho článku může znamenat posun celého řetězu plánovaných akcí. Ponechme nyní stranou, jak to všechno dopadlo (dobře, jen to stálo navíc spoustu času, úsilí a nervů na všech frontách), a podívejme se na to, jak vhodně nastavit vztah s externím dodavatelem. Co se dá udělat pro to, abychom této situaci buď předešli, nebo ji hladce zvládli?

Začínáme

Pokud bych měl začít úplně od Adama, bylo by nutné zmínit všechny přípravné fáze projektu (definice záměru, tvorba obchodního případu, výběr dodavatele řešení). To však není smyslem tohoto textu, a tak začněme z východiska, kdy jsme již vybrali dodavatele řešení pro splnění našich cílů (stále probíhá přípravná fáze projektu). S dodavatelem jsme se seznámili, ujasnili jsme si rámcovou představu o rozsahu řešení. Pro zahájení práce s dodavatelem většinou stačí celodenní workshop, kde dodavatel předvede demo, moduly a varianty konfigurace. Cílem týmu na straně klienta je velmi zřetelně objasnit cíle, kterých je třeba dosáhnout. Diskusí získáme průnik obchodních potřeb a možností nabízeného řešení. Na konci dne bychom měli mít zúženou agendu pro práci v další fázi.
Pro spokojený průběh spolupráce obou stran je však již nutné v této fázi dohodnout pravidla dalšího společného fungování:

• vymezit jednotlivé fáze a jejich milníky (např. podle řídícího rámce PRINCE2),
• detailně naplánovat následující fázi,
• definovat dodávky, tj. dokumenty, ve kterých bude popsán rozsah projektu – zpravidla se jedná o funkční specifikaci (případně konfigurační dokument, nebo obojí) a dohodu o provedení projektu (project charter),
• způsob fakturace (ideálně tak, aby odpovídala množství odvedené práce a zároveň dodavateli zůstala motivace projekt úspěšně dokončit).

Tady většinou vše jde hladce, skutečné problémy jsou zatím až příliš daleko.

Kudy tudy?

V další přípravné fázi projektu pracujeme s dodavatelem na detailní specifikaci řešení již mnohem těsněji. Cílem je uzavřít dokumenty (dohodnuté dodávky) tak, aby pokrývaly všechny naše požadavky splňující cíle v mezích obchodního případu. Jakmile máme hotové dokumenty na stole, po zapracování připomínek je uzavíráme a hurá na fázi realizace dle dohodnutých milníků. Zde se však skrývá jádro pudla. Obsah dokumentace popisující rozsah projektu totiž bývá velmi složitý, rozsáhlý a často v cizím jazyce. Logicky se na mysl vkrádají pochybnosti. Nepřehlédli nebo nezapomněli jsme na nic? Pokud ano, musíme vzniklou mezeru řešit pomocí dohodnutého procesu řízení změn. S výrazem změna je však u projektu většinou rychlá asociace: riziko! K dispozici máme dva přístupy, jak se k němu postavit: adaptivní a proaktivní. Ideálně je vhodná míra kombinace obou.
Použitím adaptivního přístupu se totálně přizpůsobíme nastaveným pravidlům. Budeme věnovat zvýšené úsilí projektového týmu k důsledné revizi dokumentace a zapracování všech připomínek či vysvětlení otázek. Dle tohoto přístupu je schválená dokumentace pro další spolupráci s dodavatelem doslova biblí. Pravidla uplatňujeme ve velké míře detailu. Bohužel, pouze tento přístup s největší pravděpodobností nebude stačit, neboť obsah je velmi komplexní a chyby se prostě stávají. Navíc se pohybujeme v měnícím se prostředí.
Proto použijeme i druhý, proaktivní přístup. Ten předpokládá naši vůli k jistému poznání a sblížení se s dodavatelem a vybudování vzájemné důvěry. Zde je pár tipů k naplnění:

• Zjistěte, jaké jsou skutečné cíle vaší protistrany, a to jednak jako firmy (maximalizovat ekonomiku zakázky, získat referenci, …), jednak ve smyslu jednotlivých členů projektového týmu (manažerské ambice, dosáhnout na odměny, ….).
• Dejte najevo své cíle a vysvětlete si, že jdou všechny stejným směrem.
• Na změny si naplánujte rozpočet, čas a lidské zdroje (většinou je deset procent celkového rozpočtu akorát). Dejte tuto skutečnost dodavateli najevo. Bude to pro něj znamenat, že podepsaná pravidla jsou pro vás nedotknutelná (byť v daný moment nehrají ve váš prospěch) a případná chyba v dokumentaci není problém. Umíte ji totiž vyřešit jako změnu.
• Při jakémkoliv jednání usilujte o win-win dohodu.
• Nad nekritickými věcmi vytvářejte gentlemanské dohody a lpěte na jejich dodržování.

Tudy!

V průběhu realizace probíhají dohodnuté práce na projektu a my se s dodavatelem snažíme udržet vztah založený na důvěře. Ta je opravdu klíčová. Podpoříme ji tím, že trváme na bezpodmínečném dodržování všech formálních i neformálních pravidel, i když pro nás znamenají riziko změny. Na tu jsme však připraveni nastavenou rezervou. Vhodně tedy kombinujeme oba zmíněné přístupy. Je dobrou praxí scházet se alespoň jednou týdně nad stavem projektu, byť není zdánlivě co řešit. I malá otázka může vybublat na nesprávném místě v jedno velké nedorozumění, jehož narovnání stojí spoustu času a úsilí. Dlouho budovaná důvěra tak může snadno vyprchat. Investované úsilí do důvěry totiž sklidíme jednak v získané kvalitě (dáno tím, že dodavatel dosahuje svých cílů), jednak v motivaci překonat případné problémy. Dodavatel totiž bude mít zájem navázat dlouhodobý vztah (aby s námi opět dosahoval svých cílů). Naopak platí, že ztracená důvěra znamená spoustu času a úsilí vloženého do lustrace přebíraných výstupů nebo analýz již uzavřených dohod. Projekt s dodavatelem je prostě obchod a ten bez důvěry nejde.

Adam Kačírek