Takovým projektům se někdy neformálně říká projekt typu pomník. Garant projektu prosadí změnu (vybuduje si pomníček), ale reálný přínos je mizivý. S odchodem člověka projekt postupně odumře.

S pojmem pomník ve vztahu k IT projektům mě seznámil Tomáš Gregor, manažer IT služeb z Fakultní nemocnice Ostrava. Povídali jsme si o řízení projektů a zavádění změn. Sami jsme v ALVAO za roky realizací různých transformačních projektů a implementací vlastního SW řešení zažili různé situace a otázka řízení změn je nám blízká. Když se naskytla příležitost napsat další sérii článků pro IT Systems, tohle téma se nabídlo v podstatě samo.

Materiál pro tento seriál jsem od začátku konzultoval s kolegou Jirkou Janků, který vedl některé z našich nejzajímavějších projektů a svůj přístup k jejich řízení shrnul do vět: „Je pro mě důležité cítit, že moje práce má smysl. Nestačí mi poplácat se po ramenou nad mísou chlebíčků. Když spolupráce pokračuje i po projektu, je evidentní, že jsme společně se zákazníkem uhodili hřebíček na hlavičku. I s odstupem několika let pak můžeš vidět, že změna nastartovala něco, co tě přerostlo a žije dál vlastním životem...“ Tak se zrodilo naše nosné téma: Změna, která vás přežije.

Místo abychom se pokusili přepsat do článků konkrétní metodiku, vzali jsme to jako možnost podívat se na téma řízení změn z různých úhlů, konfrontovat naše vlastní zkušenosti s nejlepšími praktikami a pobavit se o tématu s lidmi s mnohaletou zkušeností z řad našich kolegů, kamarádů v oboru i zákazníků. Tušili jsme, že povídat si o řízení změn s lidmi, kteří za sebou mají projekty v řádu stovek milionů, zaváděli ITIL procesy v nadnárodních korporacích i malých progresivních firmách nebo řídí IT v neustále se rozrůstajícím holdingu, bude nesmírně zábavné a obohacující. A taky že bylo. V následujících několika článcích se s vámi podělíme o naše zjištění i celé rozhovory.

Postavit pomníček, nebo zanechat odkaz?

Vraťme se ale zpátky ke zmiňovanému pomníku. „Když chybí reálná potřeba, nemusí samotný projekt ještě nutně selhat za předpokladu, že má silného garanta. Jestli si chce garant za každou cenu postavit pomník, tak si ho prostě postaví, a pokud to jeho lidem nepřidělá moc práce, nějak to skousnou. Jakmile ale garant odejde, lidé nebudou chtít nové řešení používat a změna odumře,“ říká Tomáš Gregor. Jaká je pozitivní alternativa k takovému pomníčku? Podaří-li se vám realizovat změnu, která účinně naplní konkrétní potřeby firmy, přinese reálné zlepšení a pomůže ostatním lépe naplňovat jejich práci, máte šanci zanechat po sobě skutečně pozitivní odkaz, který vydrží i po vašem odchodu a na němž budou ostatní moci stavět. Klíčová je reálná potřeba ve firmě, důvod, proč se do změny vůbec pouštíme.

I když je možné na sílu protlačit vyloženě hloupé projekty, ani skutečně smysluplné změny, do kterých se pustíte s těmi nejlepšími úmysly, nebude jednoduché dovést do vítězného konce. Pravděpodobně narazíte na bariéru lhostejnosti či – v horším případě – přímo odporu. Nejlepší radou do začátku je přistupovat ke každému projektu s pokorou. Výborně to vystihl Rudolf Slaba, ITIL expert, procesní specialista v O2 Czech Republic a majitel smečky loveckých psů specializovaných na lov divočáků:

„Vždy je nutné hledat rovnováhu mezi vynaloženým úsilím a přínosy projektu. Nejde přitom tolik o úsilí projekt manažera, ale především lidí, které do projektu zapojuješ. Je to o schopnosti neustále vidět reálný provoz. Nezkušení projekt manažeři často mají klapky na očích, zakousnou se do svého projektu, uměle lidem navyšují prioritu a nevidí celkový kontext firmy. To je školácká chyba. Lidi mají své rutinní činnosti a ty mají z pohledu byznysu naprostou přednost, protože když neuděláš například faktury nebo objednávky, které firmu živí, tak zlepšení konkrétního IT procesu je vedle toho nevýznamné.“

Nejste Steve Jobs, naštěstí!

Pojďme udělat krátkou odbočku do vašeho osobního života. Pokoušel se vám někdy někdo pomoci proti vaší vůli třeba dobře míněnou poznámkou o kalorické hodnotě vaší snídaně nebo konstantním zmiňováním výhod životního pojištění? Jak jste se cítili? Asi nic moc. V pracovním životě to ale někdy nebývá o moc lepší. Iniciativa za iniciativou přichází do vašeho oddělení s odhodláním nabourat status quo, protože oni přece vědí, co je pro vás nejlepší. Žijeme v kultuře uctívající osamělé hrdiny, kteří si dokážou prosadit svou navzdory hlasu většiny. Takový přístup bohužel imponuje většímu množství vedoucích pracovníků, než by bylo milé.

Nechápejte mě špatně, stejně jako vy, i my se samozřejmě rádi necháme okouzlit příběhem odvážného vizionáře. Kolumbus se vydává na cestu do Indie, Bob Dylan na folkovém festivalu bere do rukou elektrickou kytaru za nesouhlasného bučení přítomných fanoušků, Noe staví sto let archu uprostřed planiny, zatímco lidi si ťukají na hlavu. Tedy do doby, než se spustí déšť a u archy se začne tvořit podezřelá fronta zvířat. Problém je, že ne každý má božské zjevení jako Noe nebo mimořádný čuch na inovace jako Steve Jobs. Pro většinu z nás bude lepší, když budeme dobře naslouchat svým kolegům a lidem, kterým má projekt přinést hodnotu. Zjistíme, že následně je mnohem snadnější implementovat změnu, na jejíž definici se kolegové podíleli. „Člověk musí umět sebe sama trochu upozadit. Ve výsledku změnu neděláš pro sebe, ale pro ně. Empatie tě dostane dál než direktivní přístup,“ říká kolega Jirka Janků.

Klam přeživších

S vizionáři je ale ještě jeden problém. Když hledáme inspiraci, zapomínáme na ty, kteří se na cestě vybourali. Mám pro vás ještě jeden slavný příběh. Devátého června 1924 Edward Norton a Howard Somervell opustili výškový tábor na úpatí Mount Everestu odhodlaní zdolat poprvé v historii nejvyšší horu světa. Ve výšce 8 534 metrů donutily Somervella dýchací problémy k ústupu, Norton pokračoval sám. Svou cestu ale musel kvůli vyčerpání vzdát 275 výškových metrů od cíle. On to vlastně není zas tak slavný příběh. Pokud nepatříte mezi horolezecké nadšence, pravděpodobně jste o něm nikdy neslyšeli. Jistě ale víte, že prvními lidmi na Mount Everestu byli Edmund Hillary a Tenzing Norgay. Když hledáme inspiraci pro vlastní jednání, máme tendenci přehlížet ty, kteří nedosáhli cíle, a soustředit se pouze na vítěze, tedy ty, kdo určitý proces přežili. Pro tuto chybu v přemýšlení používají statistici termín klam přeživších (survivorship bias). Americkému letectvu v druhé světové válce značně pomohlo, že statistik Abraham Wald tomuto klamu nepodlehl. Armádní výzkumníci pečlivě analyzovali letadla poškozená zásahem nepřítele. Na základě svého výzkumu doporučili posílit ochranu těch částí letadel, které byly zasaženy nejčastěji. Wald je ale upozornil, že berou v úvahu pouze letadla, která se z mise vrátila. Vůbec nebrali v úvahu letadla ztracená v boji. Jejich vzorek tedy ukazoval na ty části letadel, jejichž poškození po zásahu nepřítelem nezabránilo letadlu v návratu. Doporučil armádě právě opačný přístup, zlepšit ochranu těch částí, kde ve vzorku žádné zásahy nebyly.

Tohle by nás mělo pouze upevnit v odhodlání nepodnikat žádné kroky na základě neověřených předpokladů, ani když před sebou vidíme úspěšný projekt v jiné firmě nebo máme pocit, že nám múza nadělila geniální nápad. Nepodceňujme přínos kvalitní analýzy situace. I tak se často ocitneme v situaci, kdy víme, že něco nefunguje, máme ale jen omezené množství informací o dalších faktorech a okolnostech. Na nás potom leží zodpovědnost a očekávání, že přijdeme s dobrým řešením. Jistotu, že ho najdeme, ale nemáme dopředu nikdy. Rudolf Slaba má pro nás dva tipy, jak minimalizovat riziko neúspěšného projektu: 1. držte se hesla ITILu keep it simple a 2. důkladné přímé dotazování všech zúčastněných před projektem, které nám pomůže vyhnout se zprostředkovaným informacím, které mohou být zkreslené.

Pohádka o slepičce a kohoutkovi

Dělat věci jednoduše znamená nepouštět se do větších změn, než je nutné. Zaměřte se na dílčí segmenty, snažte se zúžit rozsah změny na ty nejvíce relevantní části procesu. Pokud máte například problém s kapacitou, najděte kořen problému s kapacitou. Máte problém s rychlostí? Asi tušíte odpověď… Takhle se pravděpodobnost úspěchu značně zvyšuje.

Druhá věc je nepodcenit osobní průzkum mezi zúčastněnými lidmi. „Někdy si holt musíš zahrát na pohádku o slepičce a kohoutkovi, kdy opravdu obcházíš celý řetězec lidí zahrnutých v projektu a zjišťuješ jejich očekávání,“ říká Rudolf Slaba. „V přípravě procesu dochází k celé kaskádě aktivit a činností a ty potřebuješ dostat konkrétní informace od všech článků v řetězci. Pokud se zeptáš pouze toho, kdo je na konci, existuje velké riziko, že opomeneš důležité faktory. Zaděláváš si na budoucí problémy.“

Nebojte se zatáhnout za záchrannou brzdu

I přes nejlepší analytickou práci může projekt selhat. V takovém případě je nutné nechat emoce stranou a chladně vyhodnotit, kolik úsilí nás bude stát dokončení projektu. Pokud jste v projektu nechali pot a krev, bude pro vás velice těžké zhodnotit situaci objektivně. Daniel Kahneman nás ve svém stěžejním díle Myšlení, rychlé a pomalé upozorňuje na nebezpečí klamu plánování. Jakmile se přímo podílíte na projektu a jeho plánování, budete mít přirozeně tendenci vytvářet přehnaně optimistické předpovědi, které se nerealisticky blíží optimálnímu scénáři. Jinými slovy, bude vám dělat velké potíže započítat do odhadu rozličné neznámé, které můžou projekt narušovat. Jedná se o nepředvídatelné faktory (rozvody, nemoci, nečekané byrokratické překážky, …), které celý projekt můžou výrazně zdržet. Takový optimismus je mnohem častější, než byste čekali. Kahneman jako výmluvný příklad uvádí výsledky průzkumu mezi americkými majiteli domů či bytů, kteří si v posledních letech nechali dělat novou kuchyň. V průměru očekávali náklady 18 658 dolarů. Reálně za kuchyň zaplatili v průměru 38 769.

Jak se s klamem plánování vypořádat? Nejvýznamnější příčinou této chyby je důvěřování vlastním odhadům a ignorování referenčních informací. Snažte se získat co nejvíce informací o podobných změnách v jiných odděleních, v minulosti vašeho oddělení nebo v jiných firmách. Jak dlouho projekty trvaly? Kam se vyšplhaly celkové náklady? A hlavně, přinesl projekt kýžený benefit? Naplnil reálnou byznys potřebu? Upravte svou předpověď podle svých zjištění. Uvědomění, že jste investovali nemalé prostředky do projektu, který selže, je nepříjemné. Jedná se ale o utopené náklady, a jak nám radí ekonomická teorie, takové náklady by neměly vstupovat do vašeho rozhodování o budoucích akcích. Někdy je prostě nutné zatáhnout záchrannou brzdu, ukončit projekt a jít dál. I takovou schopností by měl disponovat vedoucí, který po sobě chce zanechat skutečný a hodnotný odkaz. Stavění pomníků přenechejte historickým spolkům.

Příště

V dalších dílech našeho nového seriálu přineseme praktické tipy pro realizování úspěšných změn a IT projektů s dlouhodobým přínosem. Věnovat se budeme analýze a definici úspěšné změny, řízení očekávání, komunikaci změn i práci s kverulanty. Podělíme se o praktické zkušenosti, jak překlenout obvyklé pasti IT projektů nebo jak do firmy implementovat zcela nové procesy. Nebudeme na to sami, ale poradí nám zkušení IT manažeři významných podniků z různých odvětví.

Jan Škrabánek Autor článku je konzultantem společnosti ALVAO.