Dodavatelský řetězec při elektronickém obchodování

Dodavatelský řetězec (SC – supply chain) je systém tvořený podnikovými procesy všech organizací, které jsou přímo či nepřímo zapojeny do uspokojování požadavků zákazníka. Zahrnuje tedy nejen producenty a dodavatele, ale také dopravce, velkoobchody a skladové prostory, maloobchody i samotné zákazníky. K důležitým činnostem vykonávaným v procesech řetězce tak patří například výzkum a vývoj, marketingový průzkum trhu, plánování výroby, nákup, controlling nebo řízení servisu pro zákazníky.
Nakupujeme-li například výpočetní techniku přes elektronický obchod, pak se tedy sami, jako koncoví zákazníci, stáváme součástí řetězce. Webová stránka poskytuje informaci o ceně, vlastnostech jednotlivých variant zboží a jeho dostupnosti. Po našem rozhodnutí pořídit konkrétní produkt přijímá a zaeviduje informační systém zadanou objednávku. Obchodník mající na starosti daný segment produktů pak předává potřebné informace dále po linii svých subdodavatelů, zjišťuje průběžně informace o realizaci zakázky a dodává informace na web, podle nichž můžeme zjistit, kde se námi objednané zboží nachází. Po vyskladnění objednávky pak dostáváme informaci o jejím doručení v požadovaném termínu a místě. Platbu pak provádíme na místě, případně již během realizace zakázky zajistíme převod peněz na účet obchodníka, který ověřuje správnost provedení této finanční transakce.
Po doručení požadovaného zboží zkontrolujeme jeho funkčnost. Ke sdělení případných připomínek či uplatnění reklamace pak slouží zákaznické centrum či servisní oddělení obchodníka. Proces realizace naší zakázky tedy vyžaduje také zabezpečení dodatečného toku informací, produktu a financování mezi rozdílnými stupni řetězce.

Paralelní procesy a generování hodnoty v síťové struktuře

Dodavatelský řetězec je charakteristický oboustranným prouděním hmotných, finančních a informačních toků mezi jeho jednotlivými úrovněmi. Zákazník přitom tvoří jeho integrální součást. Hmotné toky představují distribuci nových produktů směrem od dodavatelů k zákazníkům, opačným směrem jsou pak produkty předávány za účelem servisu, recyklace nebo jejich likvidace. Finanční toky zahrnují různé typy plateb, úvěrů, vlastnických vztahů atd. A nakonec informační toky přenáší údaje o realizaci objednávek a dodávek.
Dodavatelský řetězec má další typickou vlastnost. Mnoho jeho procesů funguje paralelně, toky v řetězci se větví do síťové struktury. Řetězec tudíž ve většině případů představuje víceúrovňovou síť. Nemusí přitom zahrnovat všechny úrovně od producentů po zákazníky. Záleží na typu obchodního modelu, dodávaném produktu a požadavcích zákazníka.
Cílem každého řetězce je maximalizovat celkovou hodnotu jím tvořenou – tedy generovat ji v celé síťové struktuře, nikoliv jen vytvářet přidanou hodnotu na individuálních stupních. Tato hodnota představuje rozdíl mezi náklady, které vynaloží zákazník na požadované zboží, a úsilím vynaloženým řetězcem na vyřízení objednávky. Úspěšné dodavatelské řetězce se vyznačují tím, že ziskovost jejich jednotlivých prvků silně koreluje se ziskovostí celého řetězce.
V praxi to samozřejmě vypadá poněkud jinak. Většina dodavatelských řetězců se skládá z nezávislých subjektů, které prosazují vlastní zájmy. Nejčastěji platí, že žádná z organizací podílejících se na jeho chodu není schopna sama optimalizovat řetězec jako celek. Každý podnik se snaží jednat ve svůj prospěch, očekává, že ostatní úrovně řetězce se budou chovat podobně.

Dvojí maximalizace zisku při elektronickém obchodování

Nakupujeme-li výpočetní techniku přes elektronický obchod jako v předchozím příkladu, pak se například snažíme získat kvalitní značkový produkt za nejnižší cenu. Jsme zvyklí nakupovat u našeho osvědčeného prodejce, s nímž máme několikaletou dobrou zkušenost. Můžeme se tedy považovat jako koncoví zákazníci za integrální součást jeho obchodního řetězce.
Představme si, že nás ale prodejce zklamal, neboť jím nabízené zboží, které bychom chtěli zakoupit, nemá natolik zajímavou cenu jako konkurenční obchod. Navíc ani na telefonický dotaz, který jsme vznesli, nebyl prodejce ochoten poskytnout slevu na daný produkt. Protože nám samozřejmě záleží především na vlastním prospěchu, objednáme značkovou počítačovou komponentu v konkurenčním elektronickém obchodě. Zajímáme se tak o služby jiného obchodního řetězce, který nás může přesvědčit a získat jako nově příchozího zákazníka k dlouhodobé spolupráci.

Struktura dodavatelského řetězce

Nepřijali jsme tedy nabídku našeho tradičního dodavatele výpočetní techniky, maximalizovali jsme vlastní zisk. Původní dodavatel (obchodník) slevu na zboží neposkytl s úmyslem rovněž maximalizovat svůj zisk. Celkový výsledek je ale takový, že dodavatelský řetězec, jehož jsme byli součástí jak my, tak náš dosavadní obchodník, zaznamenal nižší zisk – my jako koncový zákazník jsme totiž jeho nositelem. Řetězec může dokonce dlouhodobě tratit na této neuskutečněné transakci tím, že navždy ztratí loajálního, dosud spokojeného zákazníka, který byl dlouhou dobu jeho součástí.
Abychom mohli maximalizovat zisk v rámci řetězce, je třeba respektovat dvě následující fakta:

1. Finanční, hmotné a informační toky se vyznačují proměnlivou dynamikou a generováním nákladů. Jejich efektivní řízení je proto podmínkou úspěšného podnikání celého dodavatelského řetězce.
2. Skutečným zdrojem příjmů jednotlivých prvků řetězce vytvářejících zisk je totiž pouze a výhradně zákazník, všechny ostatní příjmy pak představují pouhou výměnu finančních zdrojů sloužících k realizaci konkrétní objednávky.

Efekt biče

Dodavatelský řetězec tvoří víceúrovňovou síť, přičemž mezi dvěma sousedícími úrovněmi fungují tzv. dodavatelsko-odběratelské vztahy. Systém se vyznačuje tzv. efektem biče (bullwhip-effect). Při lokální informaci a lokálně omezeném rozhodování vedou i malé výkyvy v poptávce koncového zákazníka ke stále větším změnám v objemech objednávek ve vyšších úrovních řetězce. Příčinou je vytváření nadbytečných bezpečnostních zásob v rámci celého řetězce. Tento jev je akcelerován prognózováním poptávky, změnami cen, výpadky v dodávkách atd.
K hlavním faktorům, které ovlivňují řízení dodavatelských řetězců, patří konkurenční tlak, nové požadavky na zákaznické služby, tlak na vyšší průchodnost logistických toků a zlepšování celkové výkonnosti, změny ve vytváření produktů, strukturách nákladů, procesní a regulační změny, nové možnosti automatizace procesů a řízení komunikačních toků prostřednictvím informačních systémů.

Tah a tlak v dodavatelském řetězci

Na dodavatelský řetězec je nejlépe nahlížet jako na systém tvořený podnikovými procesy organizací podílejících se na uspokojování zákazníka. Tento pohled přitom může být dvojí. Buď na procesy nahlížíme jako na sérii cyklů, kdy každý cyklus funguje na rozhraní mezi dvěma následnými úrovněmi řetězce, nebo je dělíme podle toho, zda jsou realizovány principem tahu nebo tlaku.
Procesy, které jsou aktivovány zákaznickou objednávkou, označujeme jako tažné, zatímco ty, jež jsou prováděné před očekávanou objednávkou, charakterizujeme jako tlačné. Nahlížet na procesy v dodavatelském řetězci podle principů tahu a tlaku je užitečné v případě, kdy zvažujete strategická rozhodnutí týkající se návrhu řetězce či jeho inovace. Tento pohled přinutí management globálně přemýšlet o procesech a o jejich vztahu k plnění objednávky zákazníka. Dále umožní lépe definovat odpovědnost za jejich fungování na jednotlivých úrovních řetězce, zvláště pak tam, kde tlačný proces navazuje na proces tažný. Může tak významně napomoci při výběru a implementaci odpovídajícího informačního systému.

Procesní cykly

Nyní se podívejme na supply chain jako na sérii cyklů. To nám pomůže jasně definovat integrované procesy a jejich vlastníky. Tento pohled je velmi užitečný ke zvažování operativních rozhodnutí, protože specifikuje role a odpovědnosti každého článku řetězce a požadovaný výsledek pro každý proces.
Všechny procesy řetězce mohou být v podstatě rozloženy do objednávkového, doplňovacího, výrobního a dodacího cyklu. Objednávkový cyklus probíhá mezi zákazníkem a maloobchodním prodejcem a zahrnuje všechny procesy přímo spojené s příjmem a vyřízením objednávky. Konkrétně pak jde o řízení kontaktu s cílem uskutečnit objednávku, zaznamenání a vyřízení objednávky a nakonec její převzetí zákazníkem.

Od řízení kontaktů po doručení objednaného zboží

Z pohledu řetězce je klíčovým krokem příchod zákazníka. Řízení kontaktu pak slouží k tomu, aby příchod zákazníka proměnil v zadání jeho objednávky. K tomu se používá celá řada postupů a možností v rámci informačních systémů. Následuje proces zaznamenání objednávky, kdy zákazník informuje obchodníka o svém záměru uskutečnit koupi zboží a určí jeho druh a množství. Cílem tohoto procesu je zajistit přesnou specifikaci objednávky, rychlost jejího dodání a navázat kontakt s dalšími procesy v řetězci.
V průběhu procesu vyřízení objednávky jsou zabezpečeny všechny důležité toky směrem k zákazníkovi, objednávka je zajištěna a zaslána zákazníkovi. Vyřízení objednávky se přitom může uskutečňovat různým způsobem. Záleží na tom, kolik úrovní řetězec obsahuje. Tento proces se tedy může odehrávat ve skladu obchodníka, přímo na konci výrobní linky producenta (zakázková výroba) nebo také může být realizován samotným zákazníkem (v supermarketu). Cílem tohoto procesu je doručit požadovanou objednávku zákazníkovi ve slíbeném termínu, za co nejnižší možné náklady. Dále je třeba provést aktualizaci stavu zásob, po níž dojde k započetí doplňovacího cyklu. Objednávkový cyklus je ukončen převzetím objednávky zákazníkem, a to včetně vlastnických práv. Údaje o přijetí objednávky jsou aktualizovány v informačním systému, dokončí se také platba, pokud nebyla realizována předem.

Doplňování zásob

Doplňovací cyklus se uskutečňuje mezi maloobchodníkem a distributorem a zahrnuje všechny procesy zapojené do doplňování zásob obchodníka. Doplňovací cyklus je započat v okamžiku, kdy obchodník vystaví objednávku na doplnění zásob, aby pokryl budoucí poptávku. Tento cyklus je podobný objednávce zákazníka – v tomto případě se však obchodník stává zákazníkem.
Obchodník má za cíl doplnit své zásoby za co nejnižších nákladů a přitom se snaží zabezpečit vysokou dostupnost zboží, které nabízí koncovým zákazníkům. Výsledkem by měl být vyvážený poměr mezi potřebnou dostupností zboží na skladě poskytující konkurenční výhodu a úrovní zásob z hlediska generování nákladů. Jde o kritické místo řízení řetězce, neboť vyžaduje skloubení dvou protichůdných požadavků.

Výrobní a dodací cyklus

Výrobní cyklus probíhá mezi producentem a distributorem (obchodníkem) a zahrnuje všechny procesy týkající se doplňování zásob distributora či obchodu. Tento cyklus je spouštěn objednávkou zákazníka, doplňkovou objednávkou od obchodu nebo distributora nebo předpovědí poptávky zákazníka a současnou dostupností produktu ve skladu hotových výrobků producenta.
Problematika výrobního cyklu je velmi široká. Jde-li například o ocelářský průmysl, který je orientován na hromadnou produkci, pak klíčovou činností v rámci výrobního cyklu je sběr velmi podobných objednávek a reakce na poptávku zákazníka. Zcela opačný příklad představují podniky vyrábějící s očekáváním poptávky (např. malosériová, zakázková výroba). V tomto případě výrobní cyklus předpokládá poptávku zákazníka a zahrnuje příchod objednávky, naplánování a rozvržení výroby, samotnou výrobu, kompletaci produktu a dodání zákazníkovi.
Dodací cyklus se uskutečňuje mezi producentem a dodavatelem a zahrnuje všechny procesy nezbytné pro zajištění dostupnosti materiálu pro výrobu podle jejího rozvržení. Během dodacího cyklu producent objednává komponenty, jimiž doplňuje stávající zásoby. Jde o podobnou situaci, jaká nastává mezi distributorem a producentem. Liší se pouze v jedné podstatné věci. Zatímco objednávka obchodu u distributora je iniciována neurčitou poptávkou zákazníka, objednávka materiálu či komponent producenta je přesně definována v okamžiku, kdy bylo rozhodnuto o rozvržení výroby. Proto je také důležité propojení dodavatelů na rozvrh výroby.
Pokud jsou dodací lhůty příliš dlouhé, pak je samozřejmé, že dodavatel musí vyrábět podle předběžného plánu. Plán samotného producenta totiž nemůže být pevně dán dopředu na delší dobu. Obvykle pak existuje několik subdodavatelů, kteří vyrábějí komponenty pro následující úroveň v řetězci.

Nákup jako průřezový subproces

Klíčovým průřezovým subprocesem uplatňovaným v rámci všech cyklů dodavatelského řetězce je nákup. Ten se vyznačuje především vysokými náklady a dlouhotrvající rozhodovací fází. S jeho „uřízením“ se potýkají zejména středně velké a velké organizace. Je to dáno tím, že jde o proces externí a obvykle také decentralizovaný. Jednotlivá oddělení ve firmě často nakupují podle vlastní potřeby a požadavků. Realizují mnoho činností a schvalovacích procedur, a to většinou za minimální koordinace.

Příklad centralizovaného procesu řízení nákupu

Dominantní společnosti využijí při nákupu svou vyjednávací sílu a nadiktují subdodavatelům podmínky na nějaký čas dopředu. Po uplynutí stanovené doby pak vyhodnotí, jak byly podmínky splněny a v případě nespokojenosti vymění dodavatele za jiného. Tímto způsobem fungují řetězce některých automobilových producentů, kteří tak přenášejí problém optimalizace zásob a nákladů na subdodavatele.

Ke snižování nákladů vede centralizace

Chceme-li tento proces lépe kontrolovat a optimalizovat, pak nezbývá než se pokusit o jeho centralizaci. Podstatou centralizace je totiž tolik potřebné snižování nákladů a zprůhlednění nákupu. Jak takovou centralizaci provést? Především si musíme být vědomi toho, že jde o významný zásah do fungování podniku. Pak bychom měli zvážit, zda soustředit nákup do jednoho oddělení, či jej rozdělit na dva útvary.
Úplná centralizace nákupu do jednoho oddělení vždy vyžaduje promyšlené rozdělení pravomocí mezi pracovníky, kteří spravují vztahy s dodavateli, a těmi, kteří se zabývají samotným zásobováním. Jejich vzájemná spolupráce je sice nezbytná, na druhou stranu překrývání některých rolí (pravomocí) v pracovním týmu nákupního oddělení může mít neblahý dopad na efektivnost nákupu, například v podobě preferování či propojení s konkrétním dodavatelem. Lidé řídící zásoby by při výběrových řízeních měli mít vždy poradní hlas. Jsou totiž dostatečně znalí a zkušení, ať už hovoříme o vlastnostech produktů, služeb či cenových relacích. Neměli by však mít rozhodovací pravomoc při výběrových řízeních, neboť mohou být příliš vázáni na jednoho dodavatele.
Organizace by měla mít k dispozici vždy minimálně dva dodavatele jedné komodity, aby bylo možné mezi nimi vybírat a nevystavit se vyjednávací síle dominantního dodavatele. Vždy by také měla uzavírat časově ohraničené smlouvy.

Proces nákupu ve dvou samostatných útvarech

Centralizace nákupu do dvou samostatných útvarů se vyplatí zejména u společností operujících v mezinárodním měřítku. Odděleny od sebe zůstanou procesy řízení vztahů s dodavateli a řízení nákupu, respektive zásobování. Přínosem tohoto řešení je, že se lidé spravující vztahy s dodavateli mohou lépe soustředit na využití kontraktů v mezinárodním měřítku. Řízení vztahů s dodavateli je totiž ve srovnání se samotným nákupem důležitějším procesem.
Strategickým úkolem útvaru řídícího nákup je zabezpečit zásobování pro celou organizaci. K zefektivnění tohoto procesu využívají nákupčí „standardizace komodit“, které dopředu vybírají podle požadovaných parametrů a katalogizují je. Tím se omezí výběr nákupu na okruh účelných a úsporných komodit. Útvar centrálně řídící nákup sehrává především roli nositele standardizace komodit a správce majícího přehled o stavu a způsobu řízení zásob.
Kromě svého hlavního úkolu nákupčí úzce spolupracují s lidmi spravujícími vztahy s dodavateli, poskytují podklady pro plánování, podílejí se svým odborným názorem na výběrových řízeních, realizují malé smluvní dodávky, neboť ne všechny komodity lze standardizovat, a vykonávají i některé další činnosti.

Úkoly pro řízení dodavatelů

Hlavní úkol útvaru zabývajícího se řízením dodavatelů spočívá v zajištění správy smluvních vztahů. Principiálně platí, že čím větší (nadnárodní) kontrakt se podaří vyjednat, tím větší slevy (úspory) lze dosáhnout. Záleží ovšem na komoditě, cena vstupu se může lišit podle jednotlivých zemí, problematická může být také pružnost reakce dodavatele. Nadnárodní kontrakty v každém případě pomohou vytvořit silnou vyjednávací pozici s lokálním partnerem. K dalším úkolům správy vztahů s dodavateli patří zpracování poptávek, výběr dodavatelů, výběr těch nejvýhodnějších kontraktů, zpracování smluv či spolupráce na obchodních plánech.
Jak ale dlouhodobě úspěšně rozvíjet vztahy s dodavateli, když chceme snižovat náklady, a tedy vytvářet tlak na optimalizaci dodávek ve všech směrech? Při hledání rovnováhy mezi těmito protichůdnými požadavky se neobejdeme bez informačních systémů podporujících funkcionalitu strategického nákupu. Tu v sobě integrují aplikace nazývané jako SRM (supplier relationship management). Ty se starají o čtyři hlavní funkční oblasti podporující automatizaci řízení vztahů s dodavateli. Jde o zabezpečení kvality dodavatelských dat spočívající v poskytování správných, detailních a úplných informací, které pomáhají snižovat náklady na pořizované zboží, aniž by se neúměrně zvyšovalo riziko. Dále se jedná o analýzu nákladů, která slouží primárně k jejich redukci tím, že zprůhledňuje a upřesňuje pohled na nákupní data a související údaje. Další oblastí je strategie nákupu, pro jejíž řízení se využívá průzkumu firmy a provozu vedoucímu k zabezpečení rovnováhy a flexibility v procesu hodnocení dodavatele. V neposlední řadě zahrnuje SRM měření a hodnocení nákupu. Funkcionalita této oblasti dovoluje vytvářet a udržovat hodnotící tabulky pro jednotlivé dodavatele a celé oddělení nákupu, měřit výkonnost vůči nákupním specifikům KPI (key performance indicators – klíčové ukazatele výkonnosti). Tyto možnosti pomáhají snížit celkové náklady a dodavatelské riziko, zajišťují kvalitu dodavatelů a včasné dodávky.

Hana Klčová
Autorka působí jako šéfredaktorka portálu CVIS.cz a odborná konzultantka poradenské společnosti CVIS Consulting.