Cíle optimalizace

Pod pojmem optimalizace logistiky, pokud zazní bez dalších souvislostí, je těžké si představit konkrétní procesy. Především proto, že se u každé společnosti jedná o něco trochu jiného. Optimalizuje se tam, kde je největší potenciál, a také s nějakým konkrétním cílem. Protože slabých míst v dodavatelském řetězci je bezpočet, zaměříme se v krátkosti spíše na cíle, které jsou dnes obvykle sledovány.

V první řadě, budu upřímný, se jedná o finance. Rozdíl je především v tom, jestli se mluví o financích na prvním místě, nebo až na druhém. Doplním, že snížením nákladů myslíme spíše jednotkové náklady přepočítané na manipulační jednotky nežli celkové náklady. Motivace k tomuto kroku je asi celkem jasná. Zahrnuje však i takové body, jako pokrytí navýšeného objemu za ideální peníze. Za zmínku stojí ještě to, že aktuálně jsme na českém trhu v zajímavé situaci, kdy někteří zadavatelé přeprav zaznamenávají extrémní růst a někteří naopak zásadní pokles. Fáze růstu má u většiny firem tendenci zanedbávat efektivitu, protože na ni obvykle není čas. Ve chvíli, kdy přechází do stagnace nebo propadu, čas se začne objevovat a s ním i silná potřeba úspor. Někdy je však bohužel pozdě vzít zpět některá rozhodnutí.

Na dalším místě rozhodně stojí dnes hodně skloňovaná odpovědnost k životnímu prostředí. Ať už z vlastní vůle, nebo na základě podmínek odjinud (od zadavatele přepravy, regulací státu, korporátních struktur, ...) se tento požadavek promítá čím dál více do rozhodovacího procesu a změn, které se v dodavatelském řetězci dějí. Tento bod je naštěstí s prvním velmi často provázán, a tak jdou úspory finanční ruku v ruce s emisními. Není tomu tak však samozřejmě vždy, protože pokud se bavíme o změnách technologických nebo ve flotile vozidel, je situace složitější než jen úspora najetých kilometrů.

Třetí zásadní faktor je výstup směrem k zákazníkovi. Zjednodušeně můžeme říkat service level, který je nedílnou součástí každé služby. Ať už je korektně měřen a vyžadován, nebo není, vždy se vyskytuje. Bohužel toto kritérium je obvykle v přímé kontradikci s předchozími dvěma. Dnes už víme, že tlak na same-day a next-day delivery, na které jsme si jako klienti zvykli, vede ve skutečnosti k velikým zdrojům neefektivity a v konečném důsledku tak i plýtvání a zvýšení emisí. Bohužel cesta zpět k D+5 již neexistuje, a tudíž je potřeba s tímto faktorem umět pracovat.

Konkrétní zadání se liší, ve výsledku se v drsných číslech obvykle dají redukovat na ukazatele zmíněné výše. Vznikají tak všechny možné kombinace a dvě nejčastější z nich jsou:

1. Zvýšit efektivitu logistiky (tj. snížit náklady, nebo zvýšit objem bez poměrově stejného nebo většího nárůstu nákladů) při za­chování service levelu a nezhoršení environmentálních dopadů.
2. Snížit dopad na životní prostředí s nízkými dodatečnými náklady bez vlivu na service level.

Tři pilíře distribuční strategie

Spolu s mými kolegy, především Adamem Zdvihalem a Alexandrou Pappovou jsme definovali tři pilíře na cestě k optimalizaci logistiky a zlepšení jejího environmentálního dopadu. Tyto pilíře lze pojmenovat různě: současnost ‒ krátkodobý výhled ‒ dlouhodobý výhled; pochopení dnešního stavu ‒ quick wins ‒ změna logistiky; operativa ‒ taktika ‒ strategie. Ať už tomu budeme říkat jakkoliv, každý z těchto pilířů má svůj význam.

Operativa – k vyhodnocení efektivity potřebujete data

V prvním z nich je klíčové pochopení a správné sledování aktuální realizace distribučních úkonů. Často se setkáváme s tím, že chceme-li se podívat do dat, která jsou uchovávána, a vyhodnotit efektivitu logistiky zpětně, tak data chybí. Obvykle je to z důvodu, že tato data není nezbytné k operativním úkonům uchovávat. Pokud například zasíláme zásilky na pět cílových míst, není již třeba si zpětně pamatovat, které zásilky byly spolu v autě. Tento stav je na jednu stranu pochopitelný, na druhou stranu znemožňuje hledat příčiny a navrhovat zlepšení. O tom je právě práce v současnosti. Identifikace zdrojů nákladů neefektivity a v neposlední řadě i emisí. Pro to je nutné zaznamenávat, co se děje, a pracovníkům musí být vysvětlen účel tohoto konání. Vždy se totiž ukazuje, že pokud nerozumí našemu cíli, tak ani data, která pomáhají sbírat, nemají nezbytnou kvalitu.

Taktika – není vhodné řešit vše vlastními silami

Ve druhém pilíři, taktice a quick wins je to především o využití těch informací, které jsme získali a kde vidíme potenciál. Na trhu je dnes celá řada řešení, která umějí postihnout jednotlivé problémy, které se v dodavatelském řetězci dějí. Není tak třeba snažit se vše řešit vlastními silami a s některými kroky lze získat vhodnou pomoc, která je založena právě na práci s daty a moderních formách komunikace. Díky tomu tak např. již nemusí mimořádné přepravy vycházet draze. S tím umí pomoci například firma Logsteo, která slouží jako platforma pro komunikaci poptávky dopravy k vybraným dopravcům. Pokud se rozhoduje mezi různými formami přepravy, což je dnes velmi běžné, tak tentokráte např. Wereldo umí navrhnout, zda vzít balíkovku, vlastní přepravu, nebo paletovku. Tyto a další nástroje umožňují rychle zvýšit efektivitu a dojít jak k úsporám finančním, tak ekologickým a v neposlední řadě umožňují snížit nároky na know-how dispečerů. Poslední bod je možná nakonec nejzásadnější, protože dnes pozorujeme velmi problematické momenty spojené s fluktuací a nemocností těchto klíčových pracovníků.

Dlouhodobá strategie

Třetí pilíř je dlouhodobá strategie. Je to sice záležitost nej­vzdá­le­něj­ší, ale neméně důležitá. Je známo, že v distribuční síti se nemohou změny stát ze dne na den. Proto je třeba tyto kroky důkladně pro­mys­let a naplánovat. Obvykle zahrnují změnu nebo úpravu skla­do­vých lokací, změnu flotily a typu přepravy, nebo přípravu na na­vý­še­ní objemů a s tím spojené procesní a směnové změny, zavádění au­to­ma­ti­za­ce. Tato úloha je extrémně nesnadná, protože do ní vstu­pu­je celá řada neznámých a proměnných faktorů, které ji ovlivňují. V první řadě je zásadní si udělat jasno v tom, jaký je budoucí očekávaný stav. Zde do hry vstupují opět čísla a co nejpřesnější forecast budoucího stavu. Ptáme se na očekávání s výhledem na několik let dopředu, a tudíž svůj díl má i obchodní strategie firmy a analýza produktového portfolia. Další z faktorů jsou dostupné skladovací, personální a procesní kapacity v uzlech distribuční sítě, očekávané změny v dopravní infrastruktuře a na závěr změny ve flotile a cesta k ekologickým formám přepravy (ať už to má být kamion na LNG, vodík, nebo přesun na železnici). Jedná se tedy o komplexní problematiku, která by se správně neměla řešit separátně, ale dohromady, aby společnost jako celek dosáhla optima.

Závěrem

Ať už bude rozhodnuto o využití externí podpory, nebo nikoliv, je třeba nezapomenout, že není možné vynechat kterýkoliv ze zmiňovaných pilířů. Pokud bude chybět byť jen jeden, tak se to dříve nebo později (podle toho, který chybí) ukáže. Nakonec pilíře říkáme právě proto, že jsou potřeba všechny, aby cesta k vytyčenému cíli mohla fungovat. Pevně věřím, že je v silách všech společností, které řeší logistiku zboží, pracovat se všemi třemi oblastmi. Zásadní je vědomá snaha, která toto konání musí provázet, a energie, která se tématu věnuje. Povinnosti všedních dní často vedou k tendenci upřednostňovat dnes před zítra. Je již na uvědomění managementu, že bez strategie a konceptu se jedná pouze o cestu k vlastnímu přepracování.

Martin Plajner Autor článku je expertem na logistiku ve společnosti Logio.