Servisní služby dle obchodního cyklu

Investice do ERP systému je obvykle složena ze dvou částí. První část se týká produktu a představuje nákup licencí softwaru a příslušného hardwaru, je-li součástí dodávky. Druhá pak zahrnuje služby dodavatele poskytované v období implementace a následného provozu. Je tedy třeba věnovat pozornost celému životnímu cyklu ERP systému a tudíž se zaměřit nejen na samotný produkt, ale také na dodavatele a jím poskytované servisní služby, které patří ke kritickým oblastem úspěšného nasazení a provozu ERP systému. Přesto jsou v praxi silně podceňovány a jejich hodnocení zanedbáváno. Organizace se často zaměří jen na jejich základní parametry, které ale nedokážou správně zhodnotit ve vztahu k celkovým nákladům na vlastnictví (TCO - Total Costs of Ownership) a ani ke skutečným potřebám svých uživatelů.

Servisní služby jsou velice významné i pro samotné dodavatele, neboť jim umožňují vyprofilovat se proti konkurenci. Aby bylo možné servisní služby správně klasifikovat a popsat, je vhodné rozdělit je podle obchodního cyklu dodavatele, resp. standardního procesu řízení služeb na podporu průmyslových produktů. Podle uvedeného hlediska se servisní služby k ERP systémům dělí na předprodejní, prodejní a poprodejní (viz obr 1). Nyní se podívejme na souhrn nejdůležitějších skutečností ve všech uvedených oblastech tak, jak je prakticky zkoumáme a ověřujeme na konkrétních ERP projektech.

K čtyřem nejčastěji poskytovaným a organizacemi vyžadovaným předprodejním servisním službám patří audit IS/ICT, strategická analýza, procesní analýza a studie proveditelnosti.

Audit IS/ICT

Audit IS/ICT má za úkol přinést organizaci zhodnocení stávajícího stavu IS/ICT, a to zejména z těchto hledisek:

• přínosy IS/ICT
• celkové náklady na vlastnictví
• rizika pro další rozvoj organizace

Audit IS/ICT bývá obvykle rozšířen o návrh variant dalšího rozvoje IS/ICT a definování informační strategie organizace. Ta se ovšem obtížně zpracovává, nejsou-li k dispozici strategické cíle a východiska pro jejich realizaci. V takovém případě je další vhodnou servisní službou zpracování dokumentu nazvaného strategická analýza.

Obr. 1 Servisní služby dle obchodního cyklu

Strategická analýza jako důležitý vstup do zadávací dokumentace

Strategická analýza by měla definovat stávající a očekávaný stav organizace, a to minimálně v těchto bodech:

• vize a poslání organizace
• definování strategických a střednědobých cílů
• analýza externí okolí (PEST)
• analýza vnitřní prostředí 7S
• SWOT analýza organizace a implementačního projektu
• analýza konkurenčních sil dle Porterova modelu (zvlášť pro každou podnikatelskou oblast)
• hlavní východiska strategické analýzy pro stanovení doporučení
• doporučení změn ve střednědobém a dlouhodobém časovém horizontu a jejich harmonogram
• kroky doporučené před zahájením implementačního projektu a jejich harmonogram

Strategická analýza také poskytne soubor obvyklých požadavků a priorit, které jsou důležité pro zadání implementačního projektu, např. chce-li firma expandovat do zahraničí nebo rozšiřovat svou pobočkovou síť. Ty jsou potom popsány v zadávací dokumentaci. Zadávací dokumentace představuje klíčový soubor dokumentů, který by organizace měla mít k dispozici pro vypsání výběrového řízení na ERP systém a jeho dodavatele. Jeho nedílnou součástí by, kromě jiného, měla být tzv. procesní analýza.

Procesní analýza pro tvorbu a nacenění nabídky

Procesní analýza může mít více různých podob. Pokud je ale zpracovávána za účelem výběru ERP systému, pak by měla směřovat především k tomu, aby na jejím základě byl dodavatel schopen správně zformulovat a nacenit svou nabídku. Procesní analýza se pak obvykle skládá ze dvou hlavních dokumentů. Ten první představuje tzv. procesní mapa, v níž je provedena přehledná dekompozice podnikových procesů až na jednotlivé činnosti. Ty jsou doplněny "odpovědním formulářem", v němž dodavatel specifikuje svou nabídku standardního pokrytí systémem, customizací, spotřeby člověkohodin na tyto úpravy atd. Druhý dokument pak tvoří samotná analýza, která by měla zahrnovat charakteristiku stávajícího stavu, očekávaného stavu po implementaci ERP systému, očekávaných výstupů pro reporting z každého procesu, a případně stanovení KPI (Key Performance Indicators) pro procesy, u nichž je taková definice možná a žádoucí. Oba dokumenty procesní mapa a analýza by měly tvořit kompaktní celek, který organizaci a posléze i poptávaným dodavatelům ERP systémů poskytne podrobný přehled o procesech, činnostech a jejich charakteristikách důležitých pro zpracování nabídky.

Uvedené servisní služby je vhodné delegovat na externí specializovanou poradenskou společnost, která nemá žádný přímý vztah ke konkrétním ERP produktům a ani k organizaci chystající se k jeho nasazení. Tak může být zajištěn nezávislý pohled zkušených odborníků, kteří mají nadhled a netrpí provozní slepotou. Je však pravda, že výběr takové nezávislé poradenské společnosti není jednoduchá záležitost. Zásadní je v tomto případě správně posoudit reference a nechat si podrobně představit vzorové výsledky práce poradců. Je třeba dosáhnout souladu v náhledu na řešení celé problematiky mezi oběma spolupracujícími firmami - poradenskou společností i organizací chystající se k zavedení ERP systému.

Předimplementační analýza a studie proveditelnosti

K žádaným předprodejním službám patří také provedení tzv. studie proveditelnosti (Feasibility Study). Tu může realizovat již dodavatel ERP systému například v případě, že z nějakého důvodu není nutné konat výběrové řízení (např. při direktivního nasazení systému v dceřiných společnostech holdingu). Taková studie má za úkol definovat rozsah a rizika implementace, navrhnout způsob řešení a hodnocení projektu. Studie proveditelnosti může být někdy také zaměňována s předimplementační analýzou.

Předimplementační analýza a definování cílového konceptu může spadat do předprodejních služeb v případě, že se organizace rozhodne v rámci výběrového řízení takovouto analýzu vyžádat od dvou nebo i více dodavatelských organizací, aby na základě jejího zpracování a detailního nacenění nabídky rozhodla o konečném vítězi výběrového řízení. Praxe je pak taková, že neúspěšným uchazečům se taková analýza uhradí na základě předem definovaného kontraktu. Úspěšný dodavatel tuto analýzu a její hlavní výstup, tzv. cílový koncept řešení, pak použije pro samotnou implementaci a tudíž i pro definování předmětu implementační smlouvy, popř. smlouvy o dílo. Tento postup může být pro organizaci nákladnější a časově náročnější. Ceny za jednu takovouto analýzu se mohou pohybovat na úrovni více jak deseti procent z celkových nákladů na pořízení a implementaci ERP systému. Proto mnoho organizací takovýto postup nevolí. Na druhou stranu lze takto dosáhnout detailního srovnání více přístupů a možností řešení projektu. Předmět smluvního vztahu s vítězným dodavatelem je pak velmi přesně definován. Ve většině případů se ale předimplementační analýza a definování cílového konceptu uskutečňuje v rámci prodejních servisních služeb.

Implementace, instalace a testování

Prodejní servisní služby jsou zaměřeny téměř výhradně na implementaci ERP systému popř. jeho integraci s aplikacemi, které je nutné v organizaci zachovat a propojit je k účetnímu jádru a dalším důležitým oblastem. Využití prodejních servisních služeb je tak orientováno na uvedení systému do rutinního provozu za splnění veškerých požadavků stanovených v rámci cílového konceptu řešení. Rozsah implementačních prací se odvíjí od náročnosti projektu.

Z pohledu investic a časové náročnosti patří k nejnáročnějším zakázkové úpravy. Ty lze rozdělit na programátorské úpravy standardu jednotlivých modulů systému a na tvorbu zcela nových funkcionalit. Typickým příkladem vývoje na zakázku může být webový portál pro zadávání objednávek partnerských organizací, který je pak napojen na vlastní ERP jádro.

Zároveň s parametrizací, programováním úprav a školením systému může probíhat konverze či migrace dat. Někteří dodavatelé nabízí v rámci implementace i pomoc s čištěním dat a redefinicí číselníků. Vlastní migrace může probíhat následovně. Nejprve se určí data, která je nutno převést z databázových souborů (kniha objednávek, pracovní objednávky, nákupy apod.). Následně se zhodnotí technická proveditelnost migrace těchto dat a definuje se informace, kterou je třeba převést bez modifikace, s modifikací a informace, které mají být nově vloženy. Poté se vytvoří migrační mechanismy a programy pro automatické převedení dat. Následující fáze zahrnuje instalaci a testování aplikace, jak z funkčního, tak technického pohledu.

Školení jako klíčová servisní služba

Paralelně s uvedenými službami je uskutečňováno školení, tedy příprava uživatelů na práci se systémem v rutinním provozu. Je-li při implementaci kladem velký důraz na eliminaci rizik spojených s lidským faktorem, pak jde z hlediska času a nákladů o náročnou servisní službu. Způsob a kvalita provedení školení sehrávají stěžejní úlohu při rychlosti adaptace uživatelů na nový ERP systém. Nejčastěji bývá navrhováno dvoustupňové školení, při němž lektoři dodavatele nejprve vyškolí klíčové uživatele a ti pak provedou školení koncových uživatelů. Je-li na straně dodavatele dostatečná kapacita a projekt je z hlediska času dobře naplánován, pak je možné navrhnout také jednostupňové školení, které realizují vždy příslušní lektoři a nikoliv klíčoví uživatelé. To se však uplatňuje spíše u menších projektů.

Na kvalitu školení pak má vliv především jeho vhodné zaplánování do harmonogramu projektu a jeho provedení v prostředí aplikace, jež bude skutečně nasazena do rutinního provozu. Je totiž důležité, aby na obecné seznámení s uživatelským prostředím a ovládáním systému navázalo podrobné školení skupin uživatelů podle procesů, které budou obsluhovat a modulů, jež budou k jejich obsluze využívat. Dále je v této druhé fázi nutné, aby školení probíhalo na reálných podnikových datech a aplikaci, která je již parametrizována či upravena na míru dle cílového konceptu. Upravená aplikace totiž může na rozdíl od standardu obsahovat odlišně nastavené funkce i uživatelské prostředí, což může v případě provedení jen obecného školení působit uživatelům při rutinním provozu značné potíže. Školení na upravené aplikaci a reálných datech pak umožní upozornit na nedostatky v nastavení procesů a odladit možné chyby, k nimž došlo při parametrizaci či programování.

V praxi se často setkáváme s tím, že se dodavatel kvůli úspoře nákladů snaží nabídnout právě jen obecné školení. Manažeři organizace odpovědní za implementaci nedokážou tento "trik" vždy správně vyhodnotit, situaci podcení, což má pak za následek až neschopnost uvést systém včas a bez problémů do rutinního provozu.

Důležité jsou samozřejmě i další parametry. Je třeba správně navrhnout rozsah školení a počty osob ve školených skupinách. Je nutné mít připravené srozumitelné studijní materiály, provést testování znalostí, popř. i jejich certifikaci, jde-li o klíčové uživatele odpovědné za definici požadavků na automatizaci procesů apod. Je třeba také dbát na profesionální přístup lektorů a usilovat o odbourání emočních bariér, které některým uživatelům brání ve zvládnutí nových pracovních postupů a aktivním užívání systému.

Tvorba uživatelské dokumentace a podpora při rutinním provozu

Nedílnou součástí servisních služeb zaměřených na uživatele je dále tvorba uživatelské dokumentace, při níž je klíčová součinnost uživatelů s příslušnými odbornými konzultanty dodavatele. Taková dokumentace by měla vzniknout pro každou uživatelskou roli s tím, že v případě nahrazení pracovníka nově příchozím nebude jeho zaškolení časově náročné.

Uživatelům lze rovněž zajistit podporu při rutinním provozu systému. Proto dodavatelé poskytují dohled nad tímto provozem, a to buď v podobě fyzické přítomnosti konzultanta, nebo pomocí vzdáleného přístupu. Konkrétně může jít o pomoc při důležitých činnostech, jako je např. výpočet mezd nebo vypracování výkazu DPH. Cílem této podpory je minimalizace vzniku chyb při prvotním zadávání dat, jejich oprava a vysvětlení správného postupu. Tato služba se obvykle poskytuje v období jednoho, tří nebo až šesti měsíců v úvodu rutinního provozu. Poté se přechází na standardní poprodejní službu specifikovanou v servisní smlouvě, která má podobu tzv. hotline nebo helpdesk, případně jejich kombinace.

Konzultační a doplňkové prodejní služby

V neposlední řadě celou implementaci zastřešuje poskytování konzultačních služeb. Tyto služby mohou zasahovat celý obchodní cyklus, tedy jak fázi předprodejní, tak prodejní i poprodejní. Jejich rozsah může být velmi široký nebo naopak omezený. Záleží na rozsahu implementace, typu procesů určených k pokrytí a povaze projektu. Jestliže převažuje automatizace v podobě zadávání relativně jednoduchých transakcí a užívání systému je z hlediska možností nastavení omezeno, pak taková podpora nemusí být nijak rozsáhlá. Jde-li ale o procesy, jejichž ovládání je silně závislé na lidech a jejich rozhodování, jako je tomu např. u projektového řízení, pak může potřeba konzultačních služeb dominovat nad všemi ostatními servisními službami.

Specifickou prodejní službu představuje pomoc při financování projektu zavedení ERP systému. Organizacím doporučujeme požadovat návrh alespoň dvou alternativ - financování dle akceptace milníků projektu a formou splátek v delším časovém období. Většina dodavatelských firem je schopna takovéto variantní řešení nabídnout, některé je realizují z vlastních zdrojů, jiné využívají služeb finančních institucí, popř. renomovaných IT společností, jako je IBM.

Poprodejní služby

Poprodejní servisní služby se vztahují téměř výhradně k podpoře a inovaci ERP systému v rutinním provozu. Lze je rozdělit do tří základních kategorií:

• služby realizované v rámci pravidelně hrazeného servisního poplatku
• služby realizované nad rámec pravidelně hrazeného servisního poplatku
• garance a záruky

Vzhledem k tomu, že rutinní provoz ERP systému je závislý na neustálé inovaci legislativních změn, existuje jen teoretický předpoklad, že by uživatelská organizace nehradila servisní poplatek, všechny nutné změny by do systému doplňovala vlastními silami a udržovala ho tak provozuschopným. V praxi je tedy až na výjimečné případy nutné uzavřít s dodavatelem servisní smlouvu a využívat jeho poprodejní servisní služby v rámci pravidelně hrazeného servisního poplatku. Přitom je důležité správně definovat kvalitu, rozsah a cenu služeb. Stejně je třeba vymezit služby nad rámec pravidelně hrazeného servisního poplatku. Jedná se o služby, které bude mít organizace k dispozici a bude je mít možnost využívat a hradit dle aktuálních potřeb.

Garance a záruky

Poslední důležitou skupinou poprodejních servisních služeb jsou garance a záruky. Jejich rozsah, kvalita a cena jsou nejčastěji determinovány znalostmi a schopnostmi uživatelské organizace takovéto služby definovat a vyjednat s dodavatelem. Při snaze získat důležitou zakázku někteří dodavatelé takovéto garance a záruky nabízejí sami tak, aby posílili svou konkurenceschopnost. Garance mohou významně navýšit hodnotu celého projektu a užitek z ERP systému pro uživatelskou organizaci.

Obr. 2: Garance poskytované k ERP systémům na českém trhu

Jak ukazuje graf na obr. 2, nejčastěji nabízenou garancí je dodržení termínu předání díla i se stanovením příslušné sankce za jeho nedodržení. Garance nepřekročitelnosti ceny navržené za implementaci patří rovněž k nejčastěji nabízeným garancím. U mnohých dodavatelů však jde spíše o teoretickou proklamaci, k níž se nejsou schopni smluvně zavázat. Pokud je takovýto závazek definován i s příslušnou sankcí, pak je z něj obvykle stanoveno mnoho výjimek. Tento přístup dodavatelů má svou opodstatněnost v tom, že k úspěšnému dokončení projektu ve stanoveném termínu a při nepřekročitelných nákladech je nutná součinnost uživatelské organizace. Málokterý dodavatel dokáže takovouto součinnost ve smlouvách přesně nastavit tak, aby byl možné při libovolné kolizi termínů či vzniku neočekávaných nákladů správně rozhodnout, kdo za ně nese odpovědnost. Celá problematika garancí má velké množství drobných nuancí, které je třeba správně a přesně analyzovat tak, aby bylo možné příslušné garance nastavit, aniž by nebyla ani jedna ze smluvních stran znevýhodněna.

Záruka a záruční doba

V souvislosti se skupinou služeb nazvaných jako garance a záruky je třeba také vyjasnit pojmy záruka a záruční doba. Tyto charakteristiky nelze u ERP systému aplikovat tak, jak je to běžné u průmyslového zboží. Informační systém je z podstaty dynamickou záležitostí, a proto v praxi často nastává situace, kdy je řešení sice řádně předáno, avšak následující měsíc dochází k požadavku na jeho výraznou změnu (úprava legislativy, změna průběhu procesu ve firmě nebo řetězci, ve kterém působí, apod.).

Nejednoznačnost pojmu záruka potvrzují i dodavatelé ERP systémů, kteří se k jejímu významu staví rozdílně. Mnozí z nich stanovují standardní záruku na dobu jednoho, dvou let s možností prodloužení. Ta se obvykle odvíjí od podpisu tzv. servisní smlouvy a v návaznosti pak od dohodnuté platby servisního poplatku. Záruka poskytovaná k ERP systému v rámci placené servisní podpory se stává fakticky neomezenou a stírá rozdíl mezi službami, které by bylo možno definovat jako záruční a pozáruční.

Zejména u funkčně rozsáhlejších systémů se obtížně určuje, co je skutečným obsahem záruky. Při výběru a implementaci tak lze jen stěží poznat systém do takového detailu, aby bylo možné říci, co je v rozporu se zárukou. K popisu systému slouží dokumentace, jejíž rozsah a obsah určuje výrobce. U zahraničních produktů je k dispozici nezřídka pouze v anglickém jazyce. Analýza dokumentace a konzultace nad vydefinováním obsahu záruky není pro uživatelskou organizaci účelná nejen z hlediska neúměrných nákladů, ale i ztráty času a energie, které je třeba v podniku investovat do důležitějších oblastí. Případné neshody a vyjasnění rozdílných názorů na problematiku záruky jsou tedy již spíše otázkou vyjednávací síly zákazníka a přístupu implementačního partnera.

Záruka se samozřejmě vztahuje i na práce nebo subdodávky spojené s nasazením systému. V rámci jednoho projektu se obvykle poskytují garance na hardware, databázové systémy, síťovou infrastrukturu, mzdový nebo docházkový systém atp.

Update a upgrade

Základní poprodejní servisní službou pravidelně hrazenou v rámci servisního poplatku, bez níž se provoz ERP systému neobejde, je update a upgrade. To potvrzuje i graf na obr. 3, z něhož je patrné, že obě služby jsou vždy k dispozici, a to buď přímo od dodavatele, nebo prostřednictvím partnerů.

Update představuje inkrementální inovaci informačního systému, která přináší aktualizaci legislativy a opravy chyb. Update se provádí v situaci, kdy je nutné zákazníkovi provést změnu nastavení dle platných, obecně závazných právních předpisů, zejména účetních a daňových, či drobnou inovaci nebo opravu chyby v aplikaci, k čemuž se dodavatel smluvně zavázal. Upgrade oproti update představuje přechod na novou verzi informačního systému, která přináší kvalitativní vylepšení jeho vlastností a funkcí.

Obr. 3: Poprodejní servisní služby hrazené v rámci pravidelného servisního poplatku

Upgrade reprezentuje skutečně koncepčně odlišné verze, které obsahují klíčové změny, např. vylepšená architektura, nové uživatelské rozhraní, programovací prostředí, nové funkce systému či technologickou platformu. Servisní poplatek téměř výhradně zahrnuje pouze poskytnutí nové verze systému, nikoliv však služby, které jsou spojeny s jejím zprovozněním. U globálně dodávaných ERP systémů každoročně analyzovaných agenturou Gartner dosahují náklady na tyto služby obvykle více jak 10 % z celkových nákladů na pořízení a implementaci systému.

Hotline a helpdesk

Další obvyklou poprodejní servisní službou hrazenou v rámci servisního poplatku je hotline a helpdesk. Graf na obr. 3 ukazuje, že hotline je poskytován u všech ERP systémů, helpdesk není dostupný u dvou řešení. Někteří dodavatelé zajišťují službu hotline prostřednictvím partnerů.

Hotline má podobu telefonické podpory, někdy dodavatelé navíc poskytují i hotline prostřednictvím elektronické pošty. Poskytovaná pomoc uživatelům systému je časově ohraničena, nejčastěji v pracovní dny dodavatele nebo přímo určena např. v době od 8 do 16 hodin, a to na ve smlouvě definovaných telefonních číslech či e-mailu. U rozsáhlejších implementačních projektů, popř. projektů v podnicích s více různými kritickými procesy či nepřetržitým provozem se pak může sjednat podpora 7x24x365.

Helpdesk funguje jako služba určená pro podporu uživatelům. Představuje kontaktní místo, které může mít podobu softwarové aplikace, na něhož směřují dotazy a žádosti o vyřešení nějakého problému či chyby systému. Uživatel tak v případě potřeby zadá prostřednictvím přednastaveného formuláře svůj požadavek a odešle na pracoviště helpdesku. Tam je požadavek předán řešiteli, který naváže komunikaci s jeho zadavatelem, kterému jsou také předávány informace o jeho průběžném řešení. Centrální zpracování takovýchto požadavků umožňuje dodavateli poskytnout včasné řešení organizacím dle nastavených priorit, popřípadě dohlédnout na dodržování úrovně plnění služeb. Helpdesk může být využit také interně, zvláště ve větších organizacích, kde pracovníci IT oddělení zajišťují podporu zaměstnancům své vlastní firmy. Pro rychlejší přístup k řešení problémů je dodavateli poskytován tzv. vzdálený přístup, a to až na pracovní plochu uživatele.

K dalším standardně nabízeným poprodejním službám podporujícím práci uživatele patří přístup na webový portál se znalostní základnou k informačnímu systému. Graf na obr. 3 ukazuje, že služby vzdáleného přístupu, znalostní podpory prostřednictvím webu a stanovení SLA nejsou standardně plně dostupné pro všechny ERP systémy a v některých případech je zajišťují partnerské organizace.

Service Level Agreement

Obecným principem SLA je stanovení práv, povinností a případně sankcí pro poskytování služeb definovaných k provozu ERP systému pro obě smluvní strany. SLA může mít podobu tabulky či přílohy v servisní smlouvě, nebo může být i samostatným SLA dokumentem.

V případě potřeby lze sjednat přísnější a přesněji definované SLA, které může být vztaženo k procesní mapě, jež je součástí zadávací dokumentace. Pak může být dodavatel smluvně zavázán také k zprovoznění systému dle jednotlivých činností a procesů, a to v přesných časech a při definici sankcí, které budou uplatňovány v případě, že by svůj závazek nedodržel. Je třeba ale uvést, že čím přísněji jsou tyto požadavky stanoveny, tím vyšší servisní poplatek musí zákazník uhradit. Proto je třeba umět nalézt odpovídající úroveň těchto služeb i příslušných sankcí. Význam SLA se liší dle jednotlivých podniků i celých odvětví. Například v potravinářských podnicích s výrobou, která předpokládá dodávky zboží na sklad v řádu hodin, je nutné dbát na velmi přesné a přísně stanovené SLA, neboť zprovoznění procesů při případném výpadku může významně ovlivnit ekonomický výsledek takové společnosti.

Obr. 4: Poprodejní servisní služby nabízené nad rámec pravidelného servisního poplatku

Kromě služeb, které bývají standardně hrazeny v rámci servisního poplatku, poskytují dodavatelé také služby, které jsou obvykle hrazeny až podle potřeby jejich využití. Přehled těchto, někdy také nazývaných dodatečných služeb poskytuje graf na obr. 4. U tohoto typu služeb je důležité vymezit jejich obsah, rozsah, podmínky poskytování a ceny, za něž mohou být čerpány v průběhu platnosti servisní smlouvy. Nejčastěji nabízené jsou dodatečné služby přímo se vztahující k provozu ERP systému (profylaxe, implementační služby a školení u upgrade, pravidelný audit ERP), popřípadě související s optimalizací procesů (služby v oblasti procesního řízení). Ostatní služby nacházejí uplatnění spíše ve specifických případech, proto je jejich četnost v nabídkách výrazně nižší.