Malá firma, malé požadavky?

Na rozdíl od segmentu velkých a nadnárodních společností se v oblasti SME často razí heslo, že tyto společnosti pro svůj chod potřebují jen základní funkcionalitu systému CRM. Toto tvrzení je značně přiživované hlavně dodavateli, jejichž šířka portfolia je limitovaná na základní procesy marketingu a podpory obchodu a neobsahují žádné odvětvově specifické procesy.

Mé zkušenosti z trhu střední a východní Evropy však hovoří o opaku. Společnosti spadající dle svého obratu a počtu zaměstnanců do segmentu SME však mají stejné nároky na systém jako velké korporace. Základní premisou, která se dost často nebere v úvahu, je společný trh, na němž oba tyto segmenty působí. Jedním z takových příkladů, je výrobce výfukových systémů ze zemí bývalé Jugoslávie, jehož produkty se dnes dokonce používají ve světě Formule 1. Z pohledu počtu zaměstnanců a obratu je tento subjekt zařazený v segmentu SME. Avšak jeho potřeby a tím také požadavky na řešení jsou komplexní. Zahrnují partnerské vztahy s jednotlivými odběrateli od procesu objednávky až po proces pozáručního servisu, potřeby spojené s efektivním měřením vývoje prodeje v jednotlivých teritoriích nebo požadavek na vytvoření jednotného kontaktního centra, které by zastřešovalo také komunikaci se zákazníkem a s obchodními partnery. Všechny tyto požadavky jsou nad rámec jednoduchého sběru informací o zákaznících a následného plánování marketingových aktivit.

Čím dál častěji jako uživatelé řešíme problematiku mobilního přístupu k informacím, a to na různých platformách, od Apple iOS přes Android, Blackberry nebo Microsoft až po ty méně známe a rozšířené. Tento trend směřující k větší mobilitě se značně odráží i v požadavcích jednotlivých SME společností na CRM systémy. Většina CRM systémů dnes ve větší či menší míře tento přístup zohledňuje. V současnosti však vidíme značný příklon ke sdílení informací ze systému samotného a jeho více či méně pasivní konzumaci na úkor aktivního využívání takového mobilního přístupu k zefektivnění například obchodu nebo poskytovaného servisu.

Pro ilustraci – sdílení manažerských informací o aktuálním vývoji o firmě je rozhodně krokem vpřed, ale pokud se na to podíváme z pohledu efektivity vynaložených prostředků na implementaci takového systému v porovnání s jeho následnou užitnou hodnotou, tak rozhodně existují scénáře, u kterých je tento poměr značně vyšší. Implementací scénářů mobilního sběru objednávek v sektoru „consumer products“ a využitím mobilního přístupu ke zpracovávání a registraci těchto objednávek v systému on-line už lze dosáhnout zásadnějších dopadů. Jednotliví zástupci nejsou nuceni každý den k návratu do firmy, aby odevzdali objednávky k dalšímu zpracování, a užitná hodnota takovéhoto systému je hned vyčíslitelná exaktněji. Můžeme ji vyjádřit například uspořeným časem, který obchodní zástupci nemuseli strávit na cestě, nižším počtem najetých kilometrů nebo úsporou pracovní síly při zpracování dokladů v centrále. Podobně může fungovat například servisní scénář, kde technik na svém mobilním zařízení vidí servisní zakázky setříděné podle vzdálenosti od jeho aktuální pozice či jiných parametrů.

Nové řešení v podnikové architektuře – co s tím?

Dalším rozměrem CRM řešení je kromě funkcionality i kompatibilita s již existující podnikovou architekturou. Dnes by mělo být standardem, že pokud společnost dodává CRM řešení, mělo by být kompatibilní s jejími ostatními produkty. Bohužel to není vždy pravidlem. I přesto, že je na trhu určitý posun, tak to většinou znamená, že nová verze CRM je kompatibilní s nejnovější verzí ERP a zákazník, který má starší ERP od daného dodavatele, má dvě možnosti. Upgrade, který pokud je ještě ERP systém ve standardní údržbě a neexistuje nutnost upgradu z důvodu rozšiřování procesů, je v podstatě účelový. Druhou možností je spolehnutí se na „certifikovaná“ rozhraní (interfaces), která však na každém projektu znamenají dodatečné náklady. Velmi často se stává, že náklady spojené s integrací, které jsou na začátku deklarované daným dodavatelem jako zanedbatelné (a velmi často nevyčíslené žádnou hodnotou), atakují při použití „certifikovaného“ interface hranici šedesát procent rozpočtu, který byl původně vyčleněný na celý implementační projekt.

V případě integrace CRM řešení do už existující podnikové infrastruktury by společnosti měly ještě před začátkem projektu trvat na důsledné definici kroků potřebných k plné integraci daného CRM řešení do již existující architektury. To jde zároveň ruku v ruce s finančním vyčíslením nákladů. V SME segmentu jsou společnosti přece jen citlivější na změnu projektového rozpočtu než v segmentu velkých firem.

Implementace – jak na to?

Ve většině případů se až v tomto kroku ukazuje serióznost jednotlivých dodavatelů systému a na jednotlivých předimplementačních setkáních vychází na povrch rozdíly mezi obchodním a marketingovým pozicováním produktu a jeho samotou podstatou a obsahem.

Na základě mé zkušenosti musím říci, že do značné míry platí určitá paralela – čím levnější systém z pohledu licencí, tím pracnější a časově náročnější je jeho implementace. Bohužel i v dnešní době se podstatná část společností dívá na nové řešení, které by mělo pokrývat jejich vzrůstající požadavky, skrz cenu licencí. V lepším případě se zvažuje i cena implementace a ve výjimečných případech se uvažuje „vícerozměrně“, kdy požadovaná cena za řešení je vyžadována ve větší šířce – přes licence, implementaci, integraci, náklady na údržbu a někdy sahá až po návrh TCO například na pět let. S takovýmto přístupem se většinou potkávám ve finančním sektoru. V ostatních oblastech se naopak jedná o výjimku.

Dalším nezanedbatelným faktorem při implementaci v segmentu SME je i způsob, jakým k němu dodavatel přistoupí. Dnes je ještě stále platný a ve velké míře využívaný způsob „zákazníku, pověz, co chceš, a my to naimplementujeme“. Tento způsob je však zcela nevyhovující z pohledu zákazníka a mimořádně přínosný z pohledu dodavatele. Takto se totiž velmi často vyvažuje nízká cena licencí a získává poměrně velký prostor pro dodavatele „ubytovat“ se u daného zákazníka na poměrně dlouhou dobu, nezřídka překračující jeden rok.

Vyšší cena licencí musí být oproti tomu vyvážená určitým know-how, které si zákazník s tímto produktem kupuje. V této ceně by měla být v první řadě zohledněná určitá oborová zkušenost, kterou daný dodavatel přináší a která by měla následně znamenat podstatné zkrácení doby implementace, jakož i změna vztahu mezi dodavatelem a samotným zákazníkem. Tímto je myšlený stav, kdy se dodavatel svým know-how dostává do úrovně tak zvaného „trusted advisora“, který řešení na základě požadavku sám navrhne a zároveň zákazníka upozorní na určitá úskalí, které by jeho požadavky mohly do budoucna znamenat, ať už z pohledu IT infrastruktury, nebo jednotlivých procesů. Tento přístup však vyžaduje značné oborové know-how na straně dodavatele, které není ještě stále běžné, ale které do značné míry ovlivňuje míru rizika samotné implementace. Přesto si myslím, že v segmentu SME by měl být při výběru dodavatele kladený důraz obzvláště na jeho oborové know-how a jeho použití v konkrétním projektu za účelem zefektivnění samotné implementace a zkrácení jejího trvání. Zároveň je tímto myšlena i změna poměru ceny licencí a implementace (pokud se díváme na projekt jen takto dvojrozměrně) z hrozivého poměru 80:20 (respektive někdy 90:10) ve prospěch implementace na přijatelnější číslo 40:60. Toho je možné dosáhnout právě aplikováním takzvaných best practices – oborového know-how z předcházejících projektů za účelem dosáhnutí kratšího času implementace jejího snazšího průběhu a následného bezproblémového a efektivního fungování systému.

Na základě uvedených skutečností by každá společnost v SME při výběru svého budoucího řešení měla brát v úvahu několik podstatných faktorů:

• Rozsah scénářů a jejich následné rozšiřování spojené s expanzí firmy. Výběr řešení by se neměl řídit pouze současnými požadavky, ale měl by zohlednit dlouhodobou strategii firmy.
• Integrace řešení do existující infrastruktury. Kladení důrazu na jasné vymezení podmínek, při kterých je dané řešení integrovatelné do již existující infrastruktury s následným integračním popisem a pracností integrace. Stanovení těchto bodů před samotou implementací ušetří značné finanční prostředky v průběhu realizace a odkryje potenciální hrozby, které nejsou na první pohled viditelné a mohou znamenat výrazné finanční riziko samotného projektu.
• Best practices. Vyžadování využití tzv. best practices při samotné implementaci má pro zákazníka dvojí efekt. Výrazné zkrácení doby implementace použitím existujících standardních oborových procesů a zároveň tyto best practices mohou sloužit pro zákazníka jako vodítko v případě, že si sám není jistý, jak by daný proces měl v konečném důsledku vypadat.

Popsané body mohou někomu připadat jako klišé, které se opakuje, ale mé stále se potvrzující zkušenosti se zákazníky z regionu střední a východní Evropy hovoří o tom, že teorie a praxe v tomto případě rozhodně nejde ruku v ruce.

Jan Ferjo