facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
K2 atmitec
PříLOHA 1-2/2002

Zavádění informačního systému ve výrobním podniku

Rostislav Volek


Zdá se vám, že vaše společnost přešlapuje na místě a nepružně reaguje na měnící se podmínky trhu?


Dostali jste se do fáze, kdy je třeba inovace IS/IT vašeho podniku? Co dělají úspěšné podniky ve strategii zavádění IS/IT?

Zkušenosti z praxe
Stav IT infrastruktury mnoha našich výrobních firem se v posledních několika letech vyvíjel podle následujícího scénáře: Pracovník, který měl v péči informační systém podniku a uměl „VŠE“ odešel, protože podnik stagnoval a on neviděl svoji perspektivu. V té době přišel nový majitel firmy vlastnící i další firmu. Chtěl obě firmy restrukturalizovat a projevil vysokou nespokojenost s dosavadně „na míru užívaným IS“. Jak ale vyřešit nevyhovující stav IS/IT v podniku? Pokusit se dále rozvíjet existující systém nebo přistoupit k radikálnímu řezu a vybrat nové produkty a technologie? Jak je ale vybrat?

Zatímco v dřevních dobách informatiky byl „výběr“ nového IS/IT poměrně jednoduchý. Nabídka standardních komerčních řešení byla velmi omezená a většina velkých firem si vydržovala IT vlastní oddělení, které v podstatě neustále vyvíjelo a udržovalo v chodu proprietární systém podniku. Dnes je situace zcela jiná - vývoj vlastních systémů je až na výjimky zcela neefektivní a naprostá většina podniků proto přechází na komerčně dostupná řešení IS/IT. Těch je na trhu nepřeberné množství. O to těžší je vybrat řešení, které musí odpovídat vizi a strategii majitele firmy nebo jejího managementu.

Všeobecné znalosti a dovednosti uživatelů sice vzrostly, ale požadavky na výběr nového IS/IT ztěží kdo umí specifikovat a v běžném chodu podniku na to není ani dostatek času. Avšak má-li podnik získat investicí do modernizace IS/IT nějakou konkurenční výhodu, nemůže vybrat nové IT produkty a technologie jen mávnutím čarovného proutku.

Proto se vyspělé podniky obrací se k externím expertním skupinám či organizacím, aby tento problém pomohli vyřešit. K tomu ze svých řad pověří a připraví mini tým pracovníků. Výběr a zavádění IS/IT výrobně-prodejního podniku tak dostává novou kvalitu.

A co potřeby podniku?
V nedaleké minulosti se firmy spokojovaly s dílčími, izolovanými řešeními podnikového informačního systému, někdy i dávkovými úlohami, a jen výjimečně si troufli požadovat integraci a provázanost některých úloh. V současných podmínkách, a nezáleží na tom, zda jde o klasický podnik nebo moderní procesní organizaci, požadavky firem zcela pochopitelně směřují od jednotlivých řešení ke komplexním.

 Ze strany dodavatele IS tedy nejde jen o dodávky jednotlivých produktů, ale o zvládnutí integrovaných aplikací v heterogenním prostředí podniku, o využití informací z okolí podniku, konektivitu na jeho okolí (dodavatele, zákazníky a obchodní partnery) a o podporu obchodního řetězce podniku. Požadované aplikace musí umožňovat práci v reálném čase, ve více jazycích, ale i ve více měnách.

Díky realizaci těchto naznačených požadavků se mohou podniky dostat blíže ke svým stávajícím i budoucím zákazníkům, obchodním partnerům a dodavatelům. Mohou je přímo oslovovat a vytvářet tak obchodní vztah či transakci.

Aby tyto požadavky mohly být splněny, je třeba nové technologie nejen implementovat, ale také dlouhodobě udržovat a rozvíjet. Tak se dostáváme až do poskytování IS/IT formou outsourcingu nebo pronájmu komplexních služeb.

Oběd zadarmo neexistuje
IS/IT se staly nenahraditelnou součástí fungování většiny společností. Z toho se ovšem odvíjí i větší požadavky na investice do rozvoje IS/IT. Vyspělé podniky si uvědomují, že investovat přiměřené částky do rozvoje IS / IT musí, že dobré a rozsáhlé řešení není levné a podle toho se ve své informační strategii chovají.

Licitace o výši investic a dodavatelských cenách by neměla opouštět vztah win-win. Nic není zadarmo, platí výhoda za výhodu, nebo chcete-li, něco za něco. Těžko bychom si mohli představit dlouhodobé partnerství jinak.

Čím se chlubí dodavatelé?
Dodavatelé IS/IT se před svými zákazníky prezentují především svými referencemi. Tím, že v jednotlivých případech úspěšně zvládli aplikace v cizích měnách, v několika jazykových mutacích, řešení mezinárodních dodavatelských řetězců, integrovanou spolupráci s několika zahraničními společnostmi, uskutečnili mezinárodní projekty, zvládli rozsáhlý projekt podnikové aplikace v některém segmentu trhu apod. O čem to svědčí? Je to důkaz, že „umí“?
 
Významné reference zákazník většinou oceňuje a takovéhoto dodavatele ve svém výběru upřednostňuje. Snižuje si tak očekávané rizika. Průzkumy ukazují, že pozitivní reference jsou jedním z hlavních zdrojů informací při výběru IS/IT.

Řízení projektů IS/IT není bokovka
Pro projekt, který připravujete a chystáte jeho řízení je nutné zvažovat míru řízení a správy. Zvažujete rozsah, využití a spolupráci mnoha lidí, možnosti rozpočtu a jak budete práci koordinovat. V praxi se bohužel setkáváme se s tím, že malý projekt je řízen ze strany dodavatele vybraným konsultantem jako bokovka, poněvadž jeho prioritou je implementace některé části díla. Jaký to může mít výsledek? U kvalitně řízených projektů zastává vedoucí roli manažer projektu. Ten je klíčovou osobou, která řídí projekt buď již ve fázi vzniku projektu, tj. při tvorbě jeho architektury nebo do projektu vstupuje v podobné roli jako stavbyvedoucí, který má za úkol realizovat představy investorů a architektů. V praxi přitom většinou vystupují dva manažeři projektu. Jeden za dodavatele a druhý, klíčový za odběratele.

 Úspěšnost projektu hodně záleží na chápání uvedených rolí. Vždy tam, kde byli manažeři projektu lidmi na správném místě - byl projekt úspěšný. V celém procesu se vytvářel korektní tlak na dodavatele díla a byla realizována účinná vzájemná komunikace celých týmů dodavatele i odběratele.

Měl jsem to štěstí, že jsem byl u projektů, které jsme realizovali například ve farmaceutickém nebo potravinářském podniku, kde jsme takové partnery získali.

Nejvýznamnější prioritou pro úspěch projektu a dosažení jeho cílů je podpora nejvyššího managementu (vlastníků) nebo představitelů firmy. Nejde o formálnost, na každém kroku je třeba cítit podporu a zájem. Jak mohou být uskutečněny strategická rozhodnutí vznikající v realizačních týmech a řízeny změny, když podpora vedení je nízká nebo žádná?

Zákazník jde po kvalitě
V praxi to znamená, že zákazník stále častěji již ve smluvních ujednáních definuje kontrolní body kvality a příslušné záruky (garance). Zpravidla se jedná o audity jednotlivých oblastí řešení, validaci procesů ve spojení s daty, certifikaci produktů i pracovníků dodavatele, ale i klíčových uživatelů. Aplikace kvality v projektovém řízení ve smyslu normy ISO 10 006 má hledisko kvality procesů a kvality produktů.

 Kriteria kvality jsou pro každé dílo jedinečná, stejně jako je jedinečný každý projekt IS/IT. Pro manažera podniku je však konečným přínosem až očekávané obsloužení procesu získané zpravidla ve zkušebním provozu s reálnými (ostrými) daty.

Zákazník hraje nátlakovou hru
Ano, taková je praxe. Když podnik hledá nový IS/IT, má možnost si vybrat mezi mnohými dodavateli. Již tady začíná nátlaková hra, která prostupuje celým projektem. Tato hra není živelná, ale má pravidla uplatněná ve smluvním ujednání. Často se jedná o soubor vhodně zvolených ekonomických nástrojů.

 Např. v nabídkovém řízení může jít o složení kauce za dodržení pravidel nabídky a soutěže. Někde se setkáváme i s pojištěním díla. V procesu zavádění může jít o vázaní plateb za splnění dílčích etap díla v jejím rozsahu, kvalitě i čase nebo o skládání jistin za výsledky etap, jež mohou být uvolněny při dokončení a úspěšném převzetí díla.

Útvary informatiky se mění
Ještě v nedávné minulosti útvary informatiky podniku byly početně silnější a jejich struktura i působnost odlišná. Zajišťovali téměř vše, co patřilo k informatice.Vývoj však poskočil dál. Management podniku se stále více soustřeďuje na hlavní obchodní činnosti podniku a ponechává tak větší prostor poskytovatelům služeb IS/IT. Počty pracovníků a působnost útvarů informatiky podniku se mění, snižují se jejich stavy a mnohde téměř mizí. Úbytek informatiků v podniku je přirozeným důsledkem nově zaváděných IS/IT. Působnost útvaru informatiky podniku je totiž plně podřízena novému IS/IT a rozsahu externě poskytovaných a nabízených služeb.

Pozn. red.: Autor je manažerem projektů IS/IT pro Minervu ČR.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Žádný systém sám o sobě nic nevyřeší

IT Systems 4/2021V aktuálním vydání IT Systems opět najdete spoustu novinek ze světa informačních technologií a inspirace, jak je využít pro rozvoj vaší firmy nebo organizace. Mapujeme aktuální trendy v digitalizaci stavebnictví, vybavení pro kontaktní centra a service desky. Věnujeme se řízení práce na dálku a onboardingu zaměstnanců v době covidu, řízení projektů a hybridnímu cloudu. Významným tématem je jako vždy zajištění kybernetické bezpečnosti – konkrétně zabezpečení ICS, důsledky kauzy Exchange, DDoS útoky a bezpečnost mobilních zařízení.

Helios
- inzerce -