Kritická cesta je srdcem každého projektu. Tato sekvence vzájemně závislých úkolů rozhoduje o úspěchu, či neúspěchu projektu jako celku z pohledu času. V praxi však bývá často nesprávně vysvětlována, chápána, a hlavně nedostatečně využívána. Přitom znalost několika základních principů může ušetřit nemálo úsilí, peněz a času.


Dle odborné literatury lze definici kritické cesty formulovat asi následovně: kritická cesta představuje nejkratší možnou dobu trvání celého projektu, tedy časový úsek potřebný ke splnění všech úkolů v projektu. Řečí praxe projektového řízení je popis mnohem stručnější, zato výstižnější: kritická cesta je to nejdůležitější, co je třeba sledovat z hlediska dodržení časového rámce projektu.
Kritická cesta se promítá do časového plánování a řízení projektu prakticky ve všech fázích životního cyklu projektu. Syntéza jejího využití dala vzniknout ucelenému přístupu známého pod názvem metoda kritické cesty (CPM – critical path metod).

Iniciace projektu

Cílem úvodní fáze projektového cyklu bývá mimo jiné i definice klíčových úkolů nezbytných k dosažení cíle projektu. Právě tyto úkoly se pak s velkou pravděpodobností stávají základem kritické cesty projektu. Kolem těchto úkolů se poté zpravidla postaví plán celého projektu.

Plánování projektu

Příprava projektového plánu pak může kritickou cestu jednak dále rozšířit, jednak připravit projekt na fázi řízení. Smyslem plánování s ohledem na řízení je především minimalizovat riziko zpoždění kritických úkolů. Jak toho může manažer projektu dosáhnout? Například vhodně zvoleným plánovacím detailem (doba trvání kritických úkolů versus doba trvání celého projektu), nominací spolehlivých zdrojů, správným nastavením vzájemných závislostí mezi úkoly apod.






Obr. 1: Microsoft Office Project 2007 – špatný versus správný plánovací detail projektu

Sledování projektu

Ve fázi sledování průběhu projektu představuje kritická cesta velmi užitečného pomocníka pro rozhodování týkající se časového řízení projektu. Pouhým srovnáním skutečného plnění a plánovaného stavu kritické cesty lze odhalit, zda v projektu není něco v pořádku.
Kritická cesta umožní manažerovi ušetřit v této fázi nemálo času. Existují totiž rozdíly ve sledování kritických a nekritických úkolů. Zatímco úkoly, které leží na kritické cestě, je třeba vyhodnocovat na bázi jednotlivých úkolů, úkoly ležící mimo tuto cestu postačí z pohledu času sledovat podle míry čerpání rezervy. Ta představuje čas, který zbývá do okamžiku, než se z cesty nekritické stane kritická.




Obr 3.: Zobrazení časové rezerva (135 hodin) u nekritické cesty (Microsoft Office Project 2007)

Řízení projektu

Teorie praví: Každý projekt má jednu kritickou cestu. Ta se může měnit. Praxe ukazuje, že ke změně kritické cesty dojít skutečně může, nicméně je to krajně nevýhodné. Důvod byl naznačen v předchozích odstavcích – rozdílnost v přístupech ke kritickým a nekritickým úkolům ve smyslu plánovacího detailu, schopných zdrojů, odlišného vyhodnocování stavu plnění.




Obr 3.: Zobrazení časové rezerva (135 hodin) u nekritické cesty (Microsoft Office Project 2007)

Na zpoždění kritických úkolů je třeba reagovat jedině zkrácením zpožděných, případně ostatních úkolů na kritické cestě. Ideální přístup velí začít projekt zkracovat od nejdelšího úkolu ležícího na kritické cestě.
U nekritických úkolů je tomu jinak – jsou řízeny jako celek, tedy jako nekritické cesty. Princip řízení úkolů na nekritických cestách bývá v praxi nejčastěji realizován na bázi třetin:

• Pokud dojde k vyčerpání rezervy v rozsahu jedné třetiny a méně, pak není třeba reagovat vůbec. Zpravidla se totiž jedná o drobná zpoždění, jejichž náprava nemá pro projekt jako celek výraznější přínos. Je tedy mnohem snazší nechat taková zpoždění ovlivnit projekt a šetřit síly na vážnější problémy.
• Poškození rezervy v rozsahu jedné až dvou třetin znamená již konkrétní hrozbu a manažer se jí musí zabývat. Nemusí jít nutně o aplikaci protiopatření, většinou postačí zahájit s týmem jejich přípravy.
• Poškození rezervy převyšující dvě třetiny pak vyžaduje realizaci připravených akcí. Hrozba změny kritické cesty se totiž stává reálnou a bez podniknutí konkrétních opatření k její změně také dochází.

Obr 4. Microsoft Office Project 2007 – možnosti zkracování zpožděného projektu

Ukončení projektu

Ačkoliv se to nemusí zdát, kritická cesta má svůj význam i po skončení projektu. Především ve smyslu aktualizace znalostní databáze projektového řízení. Problémy týkající se kritických cest a problémů s nimi spojenými by měly být jasně odlišeny.

Projektové řízení na bázi kritické cesty

Smyslem celého přístupu k projektovému řízení je uřídit projekt jako celek, nikoli docílit realizace všech úkolů tak, jak bylo naplánováno. Pokud je projekt jako celek dobře naplánován, znamená to, že manažer projektu se může zaměřit na relativně úzkou skupinu úkolů a tu sledovat podrobně. Při dodržení několika jednoduchých zákonů se řízení projektu výrazně zkvalitňuje. Jistě, existují mnohem sofistikovanější přístupy k vedení týmu směrem k cíli, ovšem modifikace Paretova pravidla hovoří jasnou řečí: aplikace několika málo základních pravidel znamená zásadní přínos pro včasné dokončení projektu.

Zákony kritické cesty:

• Zpoždění úkolu na kritické cestě se stoprocentně promítá do zpoždění projektu jako celku.
• Zrychlení prací na úkolu ležícím na kritické cestě zkracuje trvání projektu jako celku.
• Díky prvním dvěma aspektům lze rozlišit prioritu úkolů (priorita kritického úkolu je vyšší než priorita nekritického úkolu).
• Kritická cesta je dynamická – během projektu se může měnit (pokud naroste některá z nekritických cest).

Uvědoměním si a respektováním těchto logických tvrzení si manažer rozvazuje ruce k řízení zbývajících dimenzí projektu – totiž ke kvalitě výstupu a k nákladům.

Neznalost neomlouvá

Kritická cesta představuje velmi užitečného pomocníka schopného manažerovi vyřešit nejedno dilema spojené s časem. Pokud manažer projektu její efekty nezná, dostává sám sebe do velmi nevděčné pozice: subjektivně může vynakládat vysoké úsilí a snaží se řešit maximální množství problémů projektu, ovšem dopady na projekt jako celek mohou být mizivé. Za neznalost nebo nevyužívání kritické cesty se tedy v projektech draze platí. Naopak její pochopení a využívání může manažerovi řízení výrazně usnadnit.

Autor působí jako information worker solution specialist ve společnosti Microsoft Česká republika.