Vývoj trhu v oblasti řízení vztahu se zákazníky (CRM), prošel v uplynulých letech řadou změn. Asi nejvýraznější změny byly zaznamenány v loňském roce, kdy v důsledku celkového ekonomického ochlazení předních světových ekonomik skončily doby rychlého růstu. Ubylo velkých projektů a mnozí zákazníci začali přemýšlet o nasazení CRM v širších souvislostech. Především jak vyhodnotit úspěšnost projektu, jak definovat měřitelné cíle projektu, jak zajistit vazby na další systémy.


Čím se liší úspěšné projekty CRM od neúspěšných? V minulosti bylo mnoho projektů zahájeno, aniž by společnost stanovila třeba jen základní kritéria jejich úspěšnosti ve vazbě na obchodní cíle, kterých chce dosáhnout. Stačilo, že byly zprovozněny požadované funkce a uživatelé se naučili se systémem pracovat. To ale samo o sobě nemusí znamenat žádný dopad na výkonnost marketingového či obchodního oddělení. Jinými slovy, zakoupení a implementace nového systému se nemusí nijak výrazně odrazit ve zlepšené schopnosti firmy prodávat své produkty či zajistit kvalitnější servis zákazníkům.

Aby společnost dosáhla přesně těch přínosů, kterých potřebuje dosáhnout s ohledem na svoji pozici na trhu a stav fungování marketingových, obchodních a servisních činností, musí je předem definovat a zjistit, které vlastnosti systému jsou pro jejich dosažení nejdůležitější. V tomto ohledu často důležitější než maximální propracovanost funkcí systému je jeho integrovanost a možnost nastavení v souladu s optimalizovanými marketingovými, obchodními a servisními procesy.

Neexistuje jeden recept na úspěch. Každá společnost si musí vytvořit vlastní hodnocení očekávaných přínosů CRM projektu, tak aby jí umožnily zlepšit její tržní pozici, a stanovit si měřitelné ukazatele výkonnosti (KPI), pomocí kterých bude tuto výkonnost měřit.

Jednou z důležitých skupin jsou ukazatele sledující charakteristiky prodeje, jako je růst objemu prodeje, počet a struktura kontaktů se zákazníky, růst počtu cross/up-sellingových prodejů, počet nových zákazníků či počet zákazníků, kteří přešli ke konkurenci.

Další významná skupina ukazatelů popisuje úspory plynoucí ze zkrácení doby potřebné k provedení nezbytných činností v rámci obchodního či servisního procesu, zlepšení efektivity práce kontaktního centra či třeba ze snížení podílu vráceného zboží z důvodu chybného zpracování objednávky.

Vedle těchto kvantifikovatelných přínosů samozřejmě existuje celá řada přínosů, které je možno vyjádřit změnou kvality, například zlepšení úrovně znalostí o zákaznících, schopnost sledovat hodnotu konkrétních zákazníků pro společnost či schopnost hodnotit přínosy marketingových kampaní.

Dříve byly činnosti související s CRM chápány spíše na úrovni jednotlivých oddělení a ta si vybírala dílčí specifická řešení. V současné době již většina společností uznává, že systém pro řízení vztahu se zákazníky je třeba budovat jednotně v celé společnosti a k tomu je nutné vytvořit jednotný pohled na zákazníka s využitím informací obsažených jak v tzv. front-office systémech, které využívají například obchodníci nebo operátoři v oddělení péče o zákazníky, tak v tzv. back-office systémech s nimiž pracují ve finančním oddělení nebo v oddělení logistiky.

Pokud je CRM chápáno jako podniková strategie, a nikoliv pouze jako implementace software, je třeba dodavatele vnímat jako dlouhodobého partnera. Dlouhodobý strategický pohled na volbu dodavatele také předpokládá, že vyjdeme za rámec detailního porovnávání funkcionality jednotlivých částí CRM a soustředíme se na řešení jako na celek.

Cena softwarových licencí tvoří pouze malou část z celkové ceny projektu CRM. V souvislosti s tím je nutné vyhodnotit a nastavit interní procesy v organizaci, protože ty hrají rozhodující úlohu, zda bude implementace CRM úspěšná. Podnikové procesy jsou v každé společnosti rozdílné, ale přesto je dobré vyjít z tzv. "best practices", které vznikly na základě zkušeností s procesy u různých zákazníků. Společnost SAP má pro své zákazníky připraveny Best Practices pro různé scénáře CRM, do nichž zahrnula zkušenosti z řady implementací u zákazníků.

Dalším důležitým momentem při vytváření celkové koncepce je architektura celého řešení. Architektura by měla umožňovat jednoduché rozšíření, které může být vyžadováno v budoucnu. Využití otevřených standardů je klíčové pro vytvoření flexibilní architektury a většina dodavatelů ve svých aplikacích těchto standardů využívá, např. J2E a XML technologie.

Integrace CRM s existujícím ERP systémem tvoří významnou část celkových investic do CRM řešení. V tomto ohledu pak mohou mít výhodu ti dodavatelé, kteří kromě CRM dodávají také další řešení, především ERP systémy. Díky jednoduché integraci mezi různými produkty tak například společnost SAP může nabídnout svým stávajícím zákazníkům lepší poměr celkových nákladů na vlastnictví systému (Total Cost of Ownership - TCO). Platforma pro e-business mySAP.com, jejíž součástí je systém pro řízení vztahů se zákazníky mySAP CRM, je právě takovou platformou, která umožňuje rozvíjet procesy směrem k odběratelům i dodavatelům. mySAP CRM tak přirozeně podporuje CRM procesy napříč různými systémy v podniku.

Závěrem lze říci, že se v současných náročnějších podmínkách na trhu stále více prosazuje pragmatický přístup k budování CRM systému jako nedílné součásti celkové informační strategie společnosti. Firmy přesněji stanovují cíle projektů a důsledněji hodnotí dosažené přínosy. A to je podle našeho názoru správná cesta k posílení důvěry v užitečnost CRM řešení a k jejich lepšímu využití ve prospěch společností i jejich zákazníků.

Pozn. red.: Autorka článku, Helena Moravcová, působí jako Product Manager ve společnosti SAP ČR.