facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
K2 atmitec
PříLOHA 1-2/2002

Strategie znalostí

Petr Opletal


Zřejmě nás čeká nová doba, ve které se znalosti stanou klíčovým faktorem výkonnosti firem. Co jsou to však znalosti? Jsou to informace uložené v hlavách těch našich spolupracovníků, od kterých jsme je nedokázali zatím získat a uložit v databázi? Nebo je to systém a organizace práce, která umožní většinu relevantních informací efektivně využívat? Jaká má být podniková strategie firem, které se budou snažit získat konkurenční výhodu využíváním znalostí? Jaká je ekonomická efektivnost znalostí? Co je to management znalostí?


Znalosti
Donedávna nebylo nutné se do hloubky zabývat tím, co to vlastně znalosti jsou. Téma bylo z hlediska každodenních problémů nezajímavé. Většina z nás tento pojem považovala za víceméně shodný s pojmem informace, popř. využitelné informace či vědomosti. Je to dáno tím, že se „znalosti“ používají poměrně frekventovaně ve vzdělávacím procesu, takže vzniká představa, že to, co máme v hlavě a jsme schopni reprodukovat či využívat, jsou znalosti. Takto se často zjednodušuje pojetí správy znalostí ve velkých organizacích. Ty se často snaží zpřístupnit všem spolupracovníkům informace, které jsou složkami znalostí jejích zaměstnanců.

Co si představíme obvykle pod pojmem znalosti? Definice ve slovníku jazyka českého vymezuje znalosti jako souhrn vědomostí z určité oblasti. Širší informatické pojetí rozšiřuje tento pojem o kognitivní schopnosti, tedy informace včetně poznávacích funkcí. To je pravděpodobně velice výstižné, jelikož se jedná o získání vědomostí (tento pojem bychom mohli chápat jako „zařazené“, resp. použitelné informace) a současnou změnu kvalitativní úrovně (pravděpodobně skok související s kvantitou informací), která umožňuje tyto informace efektivně a účelně využívat k analýze a pochopení nových skutečností. Právě poznávací funkce zřejmě dělá z vědomostí „znalosti“. Nakonec co máme na mysli, když o někom říkáme, že „to zná“? Nejčastěji právě to, že se vyzná, že je v dané oblasti „doma“, že tomu rozumí a chápe problém hlouběji než většina ostatních. Navíc anglický originál „know” znamená daleko víc „znát“ či „umět“ než „být informován“.

Co je však nejčastěji myšleno správou či managementem znalostí? Kdo a proč toto téma otevírá? Již mnohokrát citovaný Peter Drucker vnímá znalosti jako něco, co rozhoduje o produktivitě práce jednotlivce, firmy i hospodářského celku. Ale zdaleka není jasné, co to ty znalosti mají být. Jestli se dají řídit či rozvíjet, a pokud ano, jakým způsobem. Nejlépe srozumitelná je definice T. H. Davenporta, který definuje management znalostí jako systematický proces hledání, vybírání, organizování, destilování a prezentování informací způsobem, který zlepšuje porozumění pracovníka specifické oblasti zájmu.

Musíme se ovšem ptát, jestli je tato definice přes svou výstižnost dostatečná, zda postihuje to, proč bychom se o znalosti měli zabývat a jakou strategickou výhodu nám mohou přinést.

Management znalostí
Davenport vnímá správu znalostí v jistém smyslu jako mechanický systém, který má zajistit získání informací „z hlav lidí“. Dokonce mechanismy pro sběr znalostí uvádí do spojitosti s propouštěním zaměstnanců, kteří žádoucí znalosti vlastní. Audit znalostí chápe nikoli jako mapování míst, kde mají být zlepšeny informační a kognitivní schopnosti systému, ale jako průzkum ochoty pracovníků sdílet informace. Zde je možné vidět zásadní rozdíl mezi škatulkovým a účelovým přístupem. Účelový přístup se snaží především najít a využít skryté rezervy zvýšení podnikového potenciálu. Je mu jedno, jestli se navrhovaným opatřením bude říkat strategický marketing, správa příležitostí nebo management znalostí. Jednoznačně definujeme to, co vnímáme jako nedostatek či slabou stránku. Snažíme se navrhnout, jakým opatřením by se tato možnost zvýšení podnikového výkonu dala využít. Většinou to bude vyšší kvalita informací a změna organizace práce, která k této vyšší kvalitě povede a která ji umožní využít. Velmi důležité je to, že neshromažďujme informace pro ně samotné, ale definujeme informační strukturu s konkrétním záměrem, jako pracovní nástroj a způsob zdokonalení rozhodování.

Škatulkový či přesněji školometský přístup vidí hlavní smysl shromažďování informací v tom, aby jich bylo „co nejvíc“. Jistě, toto je hrubé zkreslení - je také myšleno zcela obrazně. Ale v jistém smyslu se tak výše uvedená definice dá chápat. Navíc u tohoto přístupu je typickým znakem, že si autoři nedělají příliš velké starosti s rozlišováním toho, co jsou znalosti, co vědomosti a co informace či dokonce data uložená v souborech. Jediné starosti jsou s tím, jak co nejlépe vymyslet mechanismus, který zajistí, že všechny údaje, se kterými se pracuje, budou nějakým způsobem uloženy v podnikové databázi. Pokud se chceme zabývat znalostmi, je bezpochyby nutné zajistit odpovídající systém pro získávání, zpracování a zpřístupnění informací.

Nutno se ztotožnit s názory, že o problematice řízení znalostí panuje řada zmatených představ, velmi často podporovaných subjekty, které mají zájem na zisku plynoucím z implementace nástrojů pro podporu správy explicitních formálních znalostí a souvisejících procesů. Proto se může v úvahách o tom, jak řízení znalostí funguje, objevit internet, elektronický podpis či e-learning. Objevují se názory, které odsoudí skepsi člověka, který z dostupných zdrojů nedokáže pochopit, o co se jedná a zcela korektně označuje management znalostí pojmem heslo. Pokud nám propagátoři a prodejci nového pojmu nedokážou vysvětlit, o co se jedná, je nám jakákoli nová teorie k ničemu. Vysvětlit to musí tak, aby běžný řídící pracovník mohl pochopit podstatu a přínosy, resp. aby alespoň pochopil, co případně nechápe a co může zkusit zvládnout samostudiem. Aby zjistil, které předpokládané vědomosti mu chybí (obecná teorie řízení, teorie systémů, kybernetika, logika, rozsáhlý přehled informatiky). Aby dokázal rozlišit jádro od hromady balastu, kterým je nový přístup zatarasen. Když tomu prostě po vynaložení přiměřeného úsilí obyčejný člověk neporozumí, je tato teorie nepoužitelná a domnívám se, že je navíc snadno zneužitelná.

Pokud má být jakákoli nová myšlenka prospěšná, musí být použitelná. A použitelná snadno. To platí pro dnešní složitou a komplikovanou turbulentní dobu ne dvojnásobně, ale mnohonásobně. Jasné a srozumitelné je to, že pro fungování každé organizace jsou nezbytné informace. Jakou roli ovšem hrají znalosti? Je řízení znalostí jenom ono shromažďování a organizované využívání formalizovaných informací? Tady je možná důvod zamyslet se nad tím, jestli je potřeba rozlišovat mezi informacemi a znalostmi. Vždyť mezi tím možná není rozdíl! Osobně vidím jeden zásadní důvod - člověk by měl nad něčím takovým přemýšlet především proto, aby snadno zjistil, jestli mu někdo, kdo nabízí skvělého nového koně, nechce prodat jeho vlastního starého unaveného osla.

Výkonnost a konkurenceschopnost
Realisticky vzato - pravděpodobně většina firem má v oblasti využívání a kvality informací naprosto neuvěřitelné rezervy. V řadě organizací sice například existují formálně sjednocené datové základny, ale vzhledem ke složitosti procesů, které jsou nutné pro jejich využívání, stejně nefungují nebo mají jen velmi malý rozsah a význam. Jinými slovy každý spoléhá sám na sebe, protože je přesvědčen, že nemá důvod dělat „práci za jiné“. To je něco, nad čím bychom se měli zamyslet. Ale kolik informačních systémů podporuje např. záznam poptávaných produktů při pořizování objednávek? A kdyby ano, bude rozumný vedoucí obchodního oddělení vyžadovat zpracování těchto informací? Vždyť hlavním smyslem je prodat, nikoli neprodat. Proto se musí podporovat a využít funkce, která ihned informuje prodejce, že požadovaný produkt není a navrhne náhradní zboží, umožní prodat zákazníkovi něco, co bude alespoň částečně krýt jeho potřebu. To, co nemáme, většinou nikoho nezajímá. A i když někdo říká, že ho to zajímá, stačí se zeptat, co by s těmito informacemi dělal. Při prodeji služeb je to již poněkud složitější, ale to si raději nikdo nepřipouští. Může se zdát, že problém je v tom, zda onen obchodní ředitel ví, nakolik efektivně lze zajistit získání a uložení, resp. i zpracování těchto informací. Ale je docela pravděpodobné, že analýzou nekrytých a náhradně krytých požadavků nikdo nechce ztrácet čas.

Co se stane, když tento obchodní ředitel začne přemýšlet o tom, jestli by poměr mezi uspokojenými a neuspokojenými požadavky zákazníků nemohl být nejlepším měřítkem pro posouzení výkonnosti firmy (resp. obchodního oddělení)? Několikrát je mu vysvětleno, že nejde o nástroj pro sankce proti němu, ale o měřítko pro posouzení, jakým směrem se vyvíjí účinnost spolupráce a efektivnost komunikace mezi jednotlivými podnikovými útvary a především pokus vyjádřit měřitelným způsobem spokojenost zákazníků. Co je však první věc, která ho napadne? Nejčastěji se snaží vymyslet, jak vykazovat lepší výsledky než je skutečnost - jak ukazatel oklamat. Což je v tomto případě jednoduché - čím méně nekrytých požadavků budeme evidovat, tím lepší výsledky. Čím je způsobeno to, že nevnímá úspěch firmy jako klíč k vlastnímu úspěchu? Je to jenom jeho malý rozhled? Nepochopení? Nebo je to spíš tak, že naše organizace skutečně neumí správně a spravedlivě posoudit výkon a práci jednotlivců a už vůbec neumí zajistit faktický růst schopných lidí spolu s organizací? Chová se onen obchodní ředitel „špatně“ nebo správně?

Znamená to jednu jednoduchou pravdu. Téměř jakákoli změna bude změna k lepšímu. V řadě organizací se o své informace starají tak špatně, že to snad hůř ani nejde. Proto je vítán každý, kdo pod heslem „znalosti“ přinese vyšší kvalitu informací (většinou rozvojem informačního systému, občas zvýšením kvalifikace pracovníků) a bezpochyby je většinou takovýto zásah užitečný. Z hlediska aktuálního stavu. Z hlediska minulých problémů. Možná je zde potřeba zeptat se, jestli je daný zásah prospěšný i z hlediska budoucích požadavků. A tady je zjevně poměrně důležité zeptat se: Proč se ti lidé kolem baví o znalostech? Co to tedy je? Jaký je ten rozdíl mezi znalostmi a informacemi? Má to nějaký vliv na konkurenceschopnost? Co se tím, že „máme“ správu znalostí, změnilo? Stačí skutečně pro využití znalostí ke zvýšení výkonnosti organizace odstranit ty staré známé zjevné chyby ve zpracování informací?

Je docela možné, že to, zda pochopíme, jaký je rozdíl mezi informacemi a znalostmi, může být i rozdíl mezi přežitím a úpadkem. Mám naneštěstí nepříjemný pocit, že žijeme v tak silném zajetí minulé doby, že většina „znalostních“ projektů spíše fixuje staré nevyhovující způsoby zpracování informací. A je nutno počítat s tím, že k tomu, aby se z informací staly znalosti, jsou potřeba manažerské schopnosti, značné metodické know-how, uplatnění zásadních metod, jako je systém řízení pomocí cílů, fungující strategické řízení atd. To jsou náležitosti, které se jen málokdy vyskytují všechny pohromadě. Znalosti by totiž měly umožnit nejvyšší dosažitelnou kvalitativní úroveň rozhodnutí. Musí organizaci umožnit správně chápat, co se děje kolem a uvnitř ní. Pomoci včas nalézt postupy a zdroje, se kterými na tento vývoj může účinně reagovat.

Znalosti (zobecněné a rozpracované zkušenosti a zohledňování komplexních souvislostí) pomohou modelovat dopad navrhovaných opatření a korigovat vypočítané výsledky. A to všechno komplexně, tedy tak, že rozhodnutí přijaté u jednoho problému neohrozí fungování jiné části podniku, resp. spíše dokážeme najít takové řešení, které ostatní aktivity pokud možno podpoří. Znalosti tomu budeme říkat proto, že to nejsou (jenom) informace. Je to uspořádání informačních zdrojů, přístup a motivace lidí tyto zdroje tvůrčím způsobem využívat. Schopnost fungovat s využitím znalostí - to není databáze, to je vlastnost sociotechnického systému.

Existuje názor, že znalosti jsou výhradním vlastnictvím člověka. V tomto kontextu s tím můžeme souhlasit - pokud přijmeme dané pořadí. Tedy člověk může mít znalosti, jelikož je sociotechnický systém. A schopnost zvládat znalosti určuje inteligenci - schopnost učit se nové věci, zobecňovat atd. Je docela pravděpodobné, že podobný přístup můžeme uplatnit i na organizace. Je docela pravděpodobné, že na rozdíl od geneticky silně determinovaného člověka je u organizace možné rozvíjet oblast znalostí.

 Když to budeme brát takto, tak se možná rýsuje nejdůležitější funkce správy znalostí. Víme vůbec, čím by se měl management znalostí zabývat? Čí je to práce? Jakou souvislost mají znalosti s podnikovou strategií? Jaké souvislosti mají znalosti, péče o schopnost organizace je využívat, strategie a princip učící se organizace? Jaký ekonomický potenciál v sobě znalosti skrývají?

Podniková strategie
Není možné se nepodivit nad názory člověka, který si stěžuje na to, že existuje literatura o znalostech, ale nikde není napsáno, kde a jak začít znalosti řídit. Podle mého názoru jsou myšlenky z oblasti moderních metod řízení pro tento přístup fakticky nepřijatelné. Stejně jako nebude nikde vysvětlována malá násobilka, není ani nikde napsáno, že každý musí začít a hodně dlouho pokračovat především sám u sebe. To platí v přenesené podobě i pro organizace. Kde se má projevit orientace na znalosti?

Předpokládejme, že znalosti jsou skutečně především metody a pravidla pro zpracování informací a pro chování či spíše hodnocení a motivaci jednotlivců a skupin. Předpokládáme zajištění zpětné vazby o užitečnosti a využívání informačních zdrojů včetně mechanismů, které nám pomáhají identifikovat, které informace chybí. Pochopitelně základem pro takovýto systém je technologická podpora realizovaná v podobě znalostních databází, groupware, propojení obchodních aplikací se systémy pro sběr a analýzu zkušeností atd. Pokud tyto základní předpoklady nejsou splněny, je celkem zbytečné mluvit o znalostech (v tom smyslu, ve kterém budeme považovat funkční komplex informací, pravidel a motivací za znalost).

Kde tedy začít se správou znalostí? Je opravdu potřebné a správné, abychom vedle ředitele pro strategii, ředitele pro ICT vytvářeli další funkci „manažer znalostí“? Jakou má mít pracovní náplň? Jaké povinnosti a jaké pravomoci? Co bude výstupem jeho práce? Jak velký útvar má mít k dispozici?

Tato představa mne upřímně řečeno dost děsí. Máme totiž tendenci vyčleňovat věci, kterým nerozumíme a nejsme ochotni se jimi zabývat, do specializovaných útvarů, které následně realizují naprosto minimální zlomek užitku, který by takto odstrčená oblast mohla přinést při jejím korektním zavedení do firmy (typicky controlling, projektové a procesní řízení atd.). U znalostí je doufám tak evidentní, že se jedná o změnu přístupu všech řídících pracovníků, že to tak snad nedopadne.

K čemu vlastně dochází v prostředí, ve kterém dnes organizace musí fungovat? O tom se také již popsalo hodně papíru a málokdo si z těch mnoha slov něco odnesl. Pravděpodobně ani tyto věty nebudou výjimkou. Přesto považuji za nutné pokusit se co nejvýstižněji charakterizovat důvod, který způsobil to, že znalosti jsou dnes důležitější než dříve. Je to zřejmě globální příčina globálních změn, přechod poptávkové ekonomiky na nabídkovou. Pokud v poptávkové ekonomice platilo, že se vyrobené produkty vždy nějak prodají, u nabídkové se „správnost chování“ jednotlivců i organizací stává velmi podstatným faktorem jejich úspěšnosti. Tato skutečnost se musí promítnout do podnikových strategií a vlastníci musí jasně vymezit priority a cíle, o které má firma usilovat. Konečně pochopit a uvést do života skutečnost, že zisk je nákladem na přežití, nikoli smysl existence. Stejně tak je kontraproduktivní hlášení se k principům, které jsou „správné“ a přitom jednat v rozporu s nimi. Neuvěřitelné je, že to všichni vědí, a přesto to téměř každý tak dělá.

Pokud si položíte některé zásadní otázky, vyplývající ze skutečností, které kolem sebe vidíte, a vaše podniková strategie neobsahuje odpovědi, je nejvyšší čas pokusit se ji přepracovat a změnit také zásadně přístup k tomu, proč takovou strategii máte. Není tady totiž kvůli tomu, aby byla krachující firma „zajímavější“ pro hloupého investora. Měla by tu být proto, aby formulovala cíle výkonnosti - jaký a jak velký užitek bude organizace poskytovat a jakým způsobem toho chce dosáhnout. A pokud se např. ptáte „Jaký užitek budu mít já z toho, že se budu snažit vymyslet lepší způsob fungování našeho oddělení?“ (aneb donutím se navrhnout ty změny, o kterých všichni vědí, že jsou potřebné, jenom jsme líní opouštět spolehlivé zaběhnuté stereotypy) a nenajdete odpověď na tuto otázku v podnikové strategii, měli byste se snažit vaši firmu změnit nebo opustit.

Nejdůležitější krok ke správě znalostí učiníte tím, že umožníte všem spolupracovníkům, aby se s globální podnikovou strategií identifikovali, pomůžete jim najít jejich místo v budoucnosti firmy, jasně a účinně vymezíte a budete nekompromisně prosazovat zájmy a nebudete tolerovat vychytralé obcházení.

 Umožníte sjednotit firemní a osobní zájmy. Pravdivá a realistická podniková strategie je něco, bez čeho nemůže existovat jakákoli vyšší úroveň využívání informací. Korektní a spravedlivá motivace, to je základ správy znalostí. Vždyť je přece jasné, že pochopení, poznání a chování, které je nedílnou součástí těch „opravdových“ znalostí obsahuje motivy. To, jaké jsou zájmy těch prvků systému, které informace využívají na úrovni znalostí, je nedílnou součástí správy znalostí.

Ekonomická efektivnost
Se správou znalostí jsou jistě spojeny investice do technologií, trvalého vzdělávání spolupracovníků, výdaje na poradenské služby a řada dalších nákladů. Je účelné úsilí vynakládané na stále častější změny, překonávání pohodlnosti a odporu? Vnucuje se pochybnost o tom, zda tyto výdaje jsou ekonomicky efektivní a dostatečně účinné. Jaký prospěch přinese implementace znalostní databáze? Kde se vzala otázka „… jaká je ekonomicky optimální realizace znalostního potenciálu?“ Máme právo se takto ptát?

Co nás stojí znalosti? Jaký užitek přinášejí? Jak se dá „realizovat“ znalostní potenciál? Pochybuji, že na tyto otázky existují odpovědi. Na druhé straně ze své pozice ekonoma, navíc specializujícího se na controlling, nemohu otázku ekonomické efektivnosti ignorovat. Vždyť základní zásadou pro racionálně (rozumějte „ekonomicky“) se chovající subjekt je zacílení, resp. smysl spotřeby zdrojů. Vždy by měly být uspokojovány existující potřeby. A pokud máme omezené zdroje (i když je pravda, že spousta organizací se chová, jako kdyby žádná omezení neexistovala), musíme vybírat, které potřeby budeme uspokojovat prioritně. Popř. se musíme ptát, jestli neexistují taková opatření, která nám za jedny peníze poskytnou vícenásobný užitek.

Takže pokud budete chtít spustit projekt na rozvoj správy (řízení) znalostí, nezapomeňte se zeptat, jaké jsou konkrétní efekty navrhovaných aktivit. Nedělejte to jenom proto, že to dělají všichni ostatní. Nebo proto, že se to „má“. Či proto, že ještě žádnou „správu znalostí“ nemáte. Nechte si doložit, jaké zvýšení obratu či snížení nákladů bude dosaženo. Aneb jaké jsou praktické důvody toho, proč zavádět nové postupy či dokonce aplikace. A když nebude důvěryhodný odhad očekávaného efektu v příštích pěti letech alespoň pětkrát převyšovat uvažované náklady, zamítněte to!

Strategie znalostí
Jaká je tedy strategie znalostí? Jednoduchá odpověď - taková strategie, která se bude intenzívně zabývat tím, co bychom měli v budoucnosti vědět. Strategie, která bude preferovat opatrnost a prokazatelnost. Taková pravidla fungování, která umožní lidem jednat v souladu se zájmy organizace.

 Snažíme se - s větším nasazením než dříve a víme o tom, že naše úsilí nesmí polevit - zjistit, co ještě nevíme. Ujasňujeme si, které informace jsou pro nás důležité a které zbytečné. Jaké informace potřebují které činnosti. Klademe důraz na provázanost strategických cílů, metod řízení, organizačních zásahů, správy faktorů úspěšnosti, ekonomické efektivnosti a systému hodnocení výsledků. Informace, které budeme používat, musí být kvalitní a stále kvalitnější. Využíváme procesní model a zabraňujeme duplicitám informací. Intenzívně se věnujeme trvalému zdokonalování systému motivace. Ze všech sil hájíme spravedlivé hodnocení a jsme nekompromisně nároční na řídící pracovníky. Prostě chováme se tak, jak to nová doba vyžaduje.

Doporučení
Přijměme názor, že management znalostí musí být integrovanou součástí metodiky pro tvorbu globální podnikové strategie, realizačních strategií, strategických zásad - zejména pro organizační uspořádání, hodnocení a motivaci jednotlivců i organizačních jednotek, podobu obchodních procesů a fakticky všech významnějších podnikových činností. Potom je zřejmé, že pravidla umožňující využívání znalostí pro rozvoj organizace, musí být součástí systému řízení. Je jisté, že správa znalostí vyžaduje odpovídající informační, organizační a sociální infrastrukturu.

Nejdůležitějším cílem a smyslem řízení znalostí či spíše neznalostí je identifikace slabých míst v poznávacích a rozhodovacích procesech. Musíme najít jedince a činnosti, kteří jsou rozhodující pro úspěch a efektivnost organizace. Ideální prostředek je procesní model. U všech procesů popisujeme a analyzujeme jejich informační požadavky a úroveň chybovosti, resp. potenciál kvality informací a schopností příslušných pracovníků. Snažíme se zdokonalovat ty prvky a vazby, u nichž mohou být zlepšovány informační a kognitivní schopnosti, které mají vliv na zvýšení výkonnosti systému. Hledáme ty procesy, u nichž zlepšení znalostí umožní zlepšení výsledků. Potom se snažíme najít způsob, jak takové znalosti získat a rozvíjet.

Pokud máte pocit, že pro správu znalostí je potřeba nejdříve implementovat rozsáhlý informační systém, asi nezačínáte ze správného konce. Daleko lepší by bylo zkusit jasně označit ty části firmy, ve kterých jsou zřejmé či nejčastěji se vyskytující problémy. Radikálně zvýšit manažerskou kvalifikaci zodpovědných řídících pracovníků. Propojit problémy na informace a obvyklé metody jejich zpracování.

Tím zjistíte příčiny vzniku těchto problémů. Potom můžete najít možná zlepšení a navrhnout příslušná opatření.

Podstatný užitek, který nám přístup pojmenovaný jako management znalostí v tomto okamžiku může a musí poskytnout, je pravidlo, že nesmíme řešit pouze lokální informační zdokonalení. Všechny informace vztahující se k identifikovaným slabým místům procesů musíme zahrnout do informačního systému celé organizace. Když si vezmeme na pomoc teorii omezení, dojdeme celkem snadno k názoru, že základní myšlenka o lokálním a celkovém zlepšení platí nejen pro oblast nákladů a výnosů, ale především pro oblast procesů a informací. Nechceme najít jednoduché snadné řešení. Musíme najít to správné.

http://www.contros.cz
 
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

ERP pro digitalizaci projektově orientovaných společností

Projektově orientované společnosti se často musí potýkat s těžko předvídatelnými změnami. Ať už to jsou změny v dodávkách materiálu, poptávce nebo reakce na vydaná opatření a regulace. Změna však nemusí nutně znamenat ztrátu, zpomalení dodávky nebo nemožnost vyjít zákazníkům vstříc. Změnu můžete vnímat i jako příležitost a věřte, že digitalizace je jedním ze základních předpokladů úspěšného využití příležitostí, které trh nabízí.

Helios
- inzerce -