V úvodním díle seriálu o tvorbě strategie CRM jsme definovali čtyři základní části strategie CRM - strategii zákazníků, strategii produktů, strategii komunikačních kanálů a strategii struktury. V dnešním díle se zaměříme na první z nich - strategii zákazníků.'


Jejím hlavním cílem je poznat, kdo jsou a kdo nejsou naši zákazníci, poznat jejich potřeby vlastnosti a najít vhodný způsob utváření či udržování vztahu s nimi.

Způsoby řízení vztahu se zákazníky
V rámci vztahu se zákazníky podniky investují do tří možných způsobů CRM. Každý z těchto způsobů lze realizovat mnoha různými prostředky.
 
Akvizice nových zákazníků
získání nových zákazníků, kteří ještě nejsou zákazníci podniku. Tento způsob řízení vztahu se zákazníky je velmi nákladný, protože pravděpodobnost úspěchu získání nového zákazníka je relativně malá a podnik musí oslovit velké množství zákazníků. Pravděpodobnost úspěchu je vyšší se zvyšující se znalostí segmentů zákazníků, a tím také s lepším zacílením akvizičních činností.

Prodloužení vztahu se zákazníkem
maximalizace délky společného vztahu se zákazníkem podniku. Podnik se různými prostředky snaží udržet svého již dříve získaného zákazníka nebo se snaží svého ztraceného zákazníka získat zpět (win-back). Podnik takto působí na menší množství zákazníků, ale tyto činnosti vyžadují důkladnější znalost těchto zákazníků.

Maximalizace hodnoty vztahu se zákazníkem
podnik se snaží maximálně zužitkovat vztah, který má se zákazníkem. Hlavním cílem je nabídnout individuálním zákazníkům maximální hodnotu vztahu s podnikem, a tím optimalizovat hodnotu zákazníka pro podnik. Tento způsob řízení vztahu se zákazníky však vyžaduje velmi důkladnou znalost zákazníka a jeho potřeb.

Akvizice nových zákazníků
Když podnik zvažuje, které způsoby CRM bude využívat, musí zvažovat své potřeby a limitující faktory, které omezují jeho možnosti. K tomu, aby podnik realizoval akvizici nových zákazníků, by měly vést následující okolnosti:

Podnik potřebuje rozšířit svou stávající bázi zákazníků
Ačkoliv se může zdát, že podnik by měl mít vždy tendenci rozšiřovat svou zákaznickou základnu, nemusí to za všech okolností platit. Řízení vztahu se zákazníky vyžaduje investici, která by měla být návratová. Investice vložená do získání dalšího zákazníka musí být nižší než zisk z tohoto zákazníka. Tato situace je analogická s klasickým ekonomickým pojmem "mezní hodnota vyrobené produkce". Mezní hodnota zákazníků je vyjádřením hodnoty každého nově získaného zákazníka. Tato hodnota je od určitého množství zákazníků klesající.

Každý nový zákazník znamená větší náklady do řízení vztahu s ním, než je jeho přidaná hodnota. Vedle mezní hodnoty zákazníka je vhodné také sledovat průměrné náklady na řízení vztahu se zákazníkem (i zde můžeme vnímat analogii s ekonomickým pojmem "průměrné náklady na jednotku produkce"). Podnik má optimální množství zákazníků, jestliže se mezní hodnota zákazníka a průměrné náklady na řízení vztahu se zákazníkem rovnají.

Podnik má znalosti o zákaznických segmentech
Akvizice nových zákazníků znamená především takové působení na zákazníky, které přitáhne tyto zákazníky k podniku. To ovšem znamená jejich znalost. Čím vyšší je znalost zákazníků, tím větší je pravděpodobnost úspěchu akvizičního procesu (ve smyslu procenta nově získaných zákazníků ze všech oslovených). Úspěšná investice do akviziční činnosti je nižší než hodnota zákazníků získaná touto akviziční činností. Znalostí zákazníků se míní znalost takových vlastností zákazníků, které mají vliv na úspěch či neúspěch akvizice. Zákazníci se společnými nebo podobnými hodnotami těchto vlastností tvoří tzv. segment. Klíčovou činností, která ovlivní úspěch akvizice, je správná identifikace zákaznických segmentů. Každý segment má svou hodnotu pro podnik. Podnik si v tuto chvíli musí uvědomit, kdo je jeho zákazník, a kdo nikoliv. Řečeno jazykem segmentace zákazníků - který segment má cenu oslovit, a který ne. Toto rozhodování je však celkem prosté - oslovit lze segment, jehož hodnota (při odhadovaném procentu úspěšnosti akvizice) je vyšší než investice nutná k oslovení tohoto segmentu.

Otázkou také je, jak velké segmenty by měl podnik identifikovat. Je zřejmé, že čím menší segment je, tím přesněji je podnik schopen definovat hodnoty vlastností tohoto segmentu. V této souvislosti se hovoří o tzv. mikrosegmentech [BROW]. Čím menší však segment je, tím vyšší jsou průměrné náklady na akvizici. To je dáno tím, že cena poznání vlastností segmentů s jejich zmenšováním roste.

Prodloužení vztahu se zákazníkem
K tomu, aby podnik realizoval prodloužení vztahu se zákazníkem by měly nastat následující skutečnosti:

Prodloužení vztahu se zákazníkem je pro podnik výhodné
Obdobně jako při akvizici nových zákazníků, i v případě prodloužení vztahu se zákazníky musí podnik zvažovat, zda investice vložená do této aktivity přináší očekávanou zvýšenou hodnotu zákazníka, která je vyšší než vložená investice. Podnik musí porovnávat mezní investici na prodloužení vztahu se zákazníkem a mezní hodnotu prodloužení vztahu se zákazníkem. Pokud mezní investice převyšuje mezní hodnotu, každý další zákazník, se kterým podnik prodlouží svůj vztah, nepřináší zvýšení zisku.

Podnik zná své zákazníky
Jestliže při akvizici nových zákazníků záležela úspěšnost akvizice na znalosti segmentů, závisí úspěšnost prodloužení vztahu se zákazníky na znalosti zákazníků, které podnik má. I zde platí, že čím větší je znalost zákazníků, tím větší je pravděpodobnost úspěchu, protože podnik může na tyto zákazníky působit efektivněji.

Maximalizace hodnoty vztahu se zákazníkem
K tomu, aby podnik realizoval maximalizaci hodnoty vztahu se zákazníkem, platí obdobná pravidla jako u předchozích dvou způsobů CRM. Podnik se pro maximalizaci musí rozhodnout za předpokladu, že investice vložená do tohoto způsobu CRM nepřevyšuje efekt z maximalizace vztahu a že dokonale zná své zákazníky, kteří navíc musejí být podniku dostatečně loajální. Bez předchozí loajality zákazníků je úspěch maximalizace hodnoty vztahu se zákazníkem málo pravděpodobný.

Jestliže porovnáme všechny tři způsoby CRM, můžeme dojít k následujícím závěrům:

Ve všech třech případech je úspěch zákaznické strategie a daného způsobu CRM závislý na znalosti
V prvním případě (akvizice) na znalosti segmentů zákazníků, v druhém případě (prodloužení vztahu) na znalosti samotných zákazníků, která musí být ve třetím případě (maximalizace hodnoty) velmi detailní.

Z toho vyplývá, že podnik musí být schopen získat a evidovat informace o zákaznických segmentech a zákaznících, analyzovat tyto informace a umět se na jejich základě rozhodovat. To vede k tomu, že podnik musí být pro práci s informacemi důkladně vybaven. Musí mít dostatečné technologie pro podporu práce s informacemi, definované a zavedené procesy, které zajišťují řízení práce s informacemi. V neposlední řadě musí mít dostatečně zkušené a vzdělané zaměstnance, kteří s informacemi pracují a rozhodují se na jejich základě.

Ve všech třech případech podnik vyhodnocuje ekonomický efekt daného způsobu CRM
Každý podnik je specifický, a proto nelze jednoznačně určit, kdy je který způsob CRM ekonomicky výhodný a kdy nikoliv. Podnik tedy musí vyhodnocovat, zda efekt, který získá aplikací daného způsobu CRM převyšuje investici do tohoto způsobu. To lze měřit na mezních nákladech na realizaci způsobu CRM a mezní hodnotě zákazníka, kterou přinesl aplikací tohoto způsobu CRM.

Je zřejmé, že druhý způsob (prodloužení vztahu se zákazníkem) lze realizovat
za předpokladu, že podnik úspěšně získal dostatečné množství zákazníků. Jestliže podnik nemá takovou zákaznickou základnu, aby mohl realizovat prodloužení vztahu se zákazníky, je možný pouze první způsob CRM (akvizice nových zákazníků). Obdobně totéž platí i pro třetí způsob CRM, který předpokládá, že podnik má takové loajální zákazníky, se kterými je možné maximalizovat hodnotu vztahu.

Otázka, který způsob CRM by měl podnik preferovat, má zcela jasnou odpověď. Podnik by měl kombinovat všechny tři způsoby CRM (tzv. CRM mix) za předpokladu, že okolnosti některý ze způsobů CRM nevylučují. Podnik může při rozhodování o řízení CRM vyjít z následujícího algoritmu:

Uvedený algoritmus má tři paralelní vstupy. To je dáno tím, že podnik může rozhodovat o každém způsobu CRM samostatně, a nemusí vyčkávat na dokončení jednoho ze způsobů, aby mohl začít další z nich. Na druhou stranu, podnik musí splňovat některé podmínky, které za předpokladu nesplnění znamenají, že podnik musí realizovat jiný způsob CRM, aby mohl začít realizaci požadovaného způsobu.

V algoritmu vždy předchází posouzení, zda podnik má dostatečné informace o svých zákaznících či zákaznických segmentech. Mohlo by se zdát, že toto rozhodování nemá smysl, jestliže nejsme přesvědčeni o ekonomické výhodnosti daného způsobu CRM. Problém spočívá především v tom, že ekonomickou výhodnost je podnik schopen posoudit teprve poté, co zná své zákazníky nebo zákaznické segmenty, protože teprve s jejich znalostí je podnik schopen odhadnout náklady na daný způsob CRM.

Akvizice nových zákazníků
Cílem prvního způsobu CRM - akvizice nových zákazníků - je následující:

. Podnik se musí rozhodnout, kdo jsou a kdo nejsou jeho zákazníci.
. Podnik musí poznat své zákazníky.
. Podnik musí rozhodnout o formách působení na zákazníky v rámci akvizice nových zákazníků.

K tomu, aby se podnik mohl rozhodnout, kdo jsou a kdo nejsou jeho zákazníci, musí vytvořit základní segmentaci zákazníků. K základní segmentaci zákazníků není zapotřebí mnoho ukazatelů. Záleží na typu a zaměření podniku. Každý podnik sleduje částečně jiné ukazatele (např. finanční instituce se více zaměří na schopnost zákazníka dostát svým finančním závazkům, takže bude sledovat např. výši platu a majetkové poměry zákazníka, kdežto podnik, který vyrábí a prodává cukrovinky, bude sledovat spíše zvyky a rodinný stav zákazníka).

V rámci základní segmentace podnik stanovuje potenciální hodnotu každého segmentu a pravděpodobnou hodnotu segmentu, kterou podnik získá. Dále podnik odhaduje akviziční náklady na daný segment. Tím podnik rozezná segmenty, které jsou pro něho zajímavé. Při rozhodování o tom, které segmenty jsou pro podnik zajímavé, může podnik vycházet z obdoby bostonské matice, ve které bude sledovat náklady na akvizici a potenciální hodnotu daného segmentu.

Poté, co se podnik rozhodne, které segmenty zákazníků jsou pro něho zajímavé, musí začít proces poznávání těchto segmentů. To slouží především k tomu, aby podnik věděl, jakým způsobem má v rámci akvizice na segmenty působit. Znalost hodnot vlastností segmentů vede ke kvalitnějšímu rozhodování o výběru metod působení na tyto segmenty. Další důvod pro důkladnější poznávání segmentů je utváření jejich vnitřní struktury. Každý segment je možné dále členit na menší segmenty, dle společných hodnot jeho vlastností. Takto je možné dojít až k tzv. mikrosegmentům. Jak velké segmenty podnik zajímají, závisí částečně na zaměření podniku. Pro podnik zaměřený především na retail by bylo ekonomicky nevýhodné definovat příliš malé segmenty zákazníků. Naopak podnik, který se zaměřuje především na velkozákazníky může definovat segmenty detailněji. V praxi se většina podniků zaměřuje jak na velké množství malých zákazníků, tak na velkozákazníky. Tomu také odpovídá segmentace. Segmenty odpovídající velkozákazníkům jsou menší než segmenty odpovídající malým zákazníkům.

Existuje několik způsobů, jak poznat vlastnosti zvoleného segmentu. Mezi tyto způsoby patří např. různá dotazníková šetření, vytvoření pilotního mikrosegmentu a pokusná akvizice tohoto segmentu, jejímž prvořadým cílem není získat nové zákazníky, ale důkladněji daný segment poznat. I při poznávání jednotlivých segmentů je nutné přizpůsobit metodu poznávání segmentu hodnotám vlastností tohoto segmentu. Zde často rozhodují demografické, věkové, ekonomické parametry (např. lidé z Moravy více přijímají různé typy soutěží, a proto je vhodným způsobem při poznávání segmentu spojit dotazník s účastí v soutěži a možnou výhrou).

Jestliže podnik zná své zákaznické segmenty, může důkladně "zacílit" své akviziční činnosti a především může objektivně rozhodnout o možných formách akvizičních činností.

Vedle toho, že podnik v rámci strategie CRM (a zákaznické strategie) definuje segmenty a jejich vlastnosti, měl by také definovat způsoby měření efektu akvizičních činností a formy vyhodnocování akvizičních činností. Jedině pokud bude podnik důsledně vyhodnocovat svou akviziční činnost, je schopen poznat, zda je úspěšná a zajistit případné zlepšení a zefektivnění této činnosti.

Prodloužení vztahu se zákazníkem
Jestliže podnik důkladně eviduje informace o svých zákaznících, může se oproti akvizičním činnostem rozhodovat na základě podstatně robustnějšího informačního základu. Vedle informací o jednotlivých segmentech má totiž informace i o samotných obchodních případech a jejich průběhu, což může být u mnoha typů podniků a produktů poměrně široká informační základna. Pod informacemi o obchodním případu lze totiž nalézt:

Informace o obchodní příležitosti
faktory, na jejichž základě se zákazník rozhodoval o koupi produktu, proces obchodní příležitosti, komunikační kanály, které zákazník používal.

Informace o konkurenci
během zákazníkova rozhodování mohla na jeho rozhodnutí působit také konkurence. Důvody zákazníkova rozhodnutí pro podnik a ne pro konkurenci mohou být signifikantní při rozhodování o delším vztahu s podnikem.

Informace o zákazníkovi
v rámci obchodních případů o sobě zákazník často dává nebo dokonce musí dávat mnoho osobních informací (např. v případě finanční služby). Takové informace jsou dobře použitelné pro další řízení vztahu se zákazníkem.

Informace o průběhu obchodního případu
různé produkty mají různě dlouhý průběh obchodního případu. Velmi krátké obchodní případy se sestávají pouze ze zaplacení a převzetí produktu. I v takovém případě může být pro podnik zajímavá forma zaplacení a forma převzetí produktu. Některé obchodní případy však mají dlouhé trvání (např. finanční produkt). Zde je možné sledovat také např. platební morálku zákazníka, počet a formu dotazů v průběhu obchodního případu, nestandardní ukončení obchodního případu apod.

Vedle toho, že podnik pasivně eviduje informace, které zjistí o zákazníkovi, může ještě aktivně zjišťovat další informace. Existuje opět několik různých forem zjišťování dalších informací - např. dotazníky na spokojenost zákazníků.

Všechny takto zjištěné informace mohou být použity k aktivitám vedoucím k prodloužení vztahu se zákazníkem. Podnik opět musí zhodnotit vhodné formy působení na zákazníky a ekonomický efekt aplikace těchto forem. Podnik, který se snaží prodloužit svůj vztah se zákazníkem, se většinou vyznačuje proaktivním přístupem k němu. Jen stěží lze předpokládat aktivitu na straně zákazníka. Jako příklad aktivit s cílem prodloužit vztah se zákazníkem mohou být různé bonusové akce, nabídka doplňkových služeb, zpětný odkup předchozího produktu při nákupu nového (např. zpětný odkup vozidla), apod. Všechny tyto aktivity zvyšují hodnotu zákazníka pro podnik. Každá z nich však musí být zvolena tak, aby měla maximální účinek, a musí tedy vycházet ze znalostí zákazníka. Některé podniky se snaží prodloužit vztah se zákazníkem na delší dobu tzv. negativním prodloužením vztahu. Negativní prodloužení vztahu je podnikem vnucená délka vztahu se zákazníkem (např. podpis víceleté smlouvy s mobilním operátorem nebo vysoký poplatek za ukončení obchodního vztahu). Tento způsob je však dlouhodobě nevýhodný (staví podnik do špatného světla) a konkurencí poměrně snadno napadnutelný - konkurence má jednoznačný akviziční nástroj, tím je zrušení vnuceného dlouhodobého vztahu se zákazníkem.

I v případě prodloužení vztahu se zákazníkem musí podnik definovat způsob měření a vyhodnocování těchto aktivit, za účelem jejich průběžné optimalizace.

Maximalizace hodnoty vztahu se zákazníkem
Jestliže akvizici zákazníků lze přirovnat k časově omezené akci, prodloužení vztahu se zákazníkem k aktivitám, které probíhají v určitých časových obdobích, maximalizace hodnoty vztahu se zákazníkem je činnost prakticky kontinuální.

Jejím cílem je připoutat k podniku zákazníka tak těsně, že:

. zákazník neuvažuje o přechodu ke konkurenci,
. zákazník sdílí s podnikem své potřeby a své hodnoty,
. spjatost zákazníka a podniku je výhodná jak pro podnik, tak především pro zákazníka.

Vyjmenované vlastnosti se projevují především v tom, že takto těsný vztah zákazníka a podniku zbavuje zákazníka nutnosti rozhodování o volbě produktů, protože toto rozhodování provádí za zákazníka podnik (se zákazníkovou plnou důvěrou), šetří zákazníkův čas - podnik na sebe přebírá takové činnosti, jakými jsou identifikace a výběr produktu, zákazník pouze předává podniku své potřeby, šetří zákazníkovi jeho finanční prostředky - podnik vybírá takovou variantu, která je pro zákazníka nejvhodnější (přičemž rozhodující jsou zákazníkovy potřeby).'

Podnik takto zcela získává zákazníka do svého "vlastnictví". To přináší především snížení nákladů v konkurenčním boji - zákazník vůbec neuvažuje o přechodu ke konkurenci, snížení nákladů na zjišťování zákazníkových potřeb - zákazník sám předává informace o svých potřebách, kvalitního plánování - podnik, který zná potřeby svých zákazníků dovede lépe plánovat produkci.

Pro maximalizaci hodnoty vztahu se zákazníkem je důkladná znalost jednotlivých zákazníků rozhodující faktor úspěchu. Podnik musí individuálně poznávat své zákazníky a upravovat podmínky vztahu s nimi tak, aby došlo k připoutání zákazníka k podniku.

Protože se jedná o kontinuální proces, podnik také musí kontinuálně vyhodnocovat změny informací o zákaznících a volit podle toho přístup k nim. Někdy pro podnik drobná změna může mít značný dopad na zákazníka, a tím pádem také dopad na jeho rozhodování. Příkladem může být stav, kdy zákazník změní zaměstnání. To z hlediska vztahu s podnikem nemusí mít vůbec žádný význam. Přesto na novém pracovišti působí na zákazníka zcela jiné vlivy, které mohou změnit jeho postoj k podniku.

Nyní známe způsoby řízení vztahu se zákazníkem. V příštím díle si ukážeme, jak tyto způsoby aplikovat.

Použitá literatura
Literatura je uvedena pro všech 5 dílů, někteří autoři nejsou citováni přímo, ale jejich práce byla využita.
[BLAS] Bläsi, M.: "In Search of e-Excellence" - Status Quo, Pitfalls and Success Factors for Electronic Commerce in Europe in e-Finance, příspěvek konfrence e-Finance, Praha 2001
[BROW] Brown, S., A.: Customer Relationship Mangement: a strategic imperative in the world of e-business, John Wiley & Sons Canada Limited, 2000
[CLAR] 3M, The Chairman Letter, 3M Annual Report 1998
[DOH1] Dohnal, J.: Úspěšné CRM znamená řízení procesů, lidských zdrojů a technologie, Systémová integrace č. 3/2000, Praha 2000
[DOH2] Dohnal, J.: CRM, proces, technologie, pracovní síly, Business World, 4/2001, s.6-7, ISSN 1210-9924 s.26-34
[GART] Gartner Group: CRM Perspective, www.techrepublic.com, 2000
[KOAR] Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, SPN, Bratislava 1992
[KOPR] Kopřiva, P.: Inovace řízení vztahu se zákazníky, Disertační práce, VŠE Praha, 2001
[PEPP] Peppers, D.: CRM in downturn economy, whitepaper společnosti A Peppers and Rogers Group
[VORI]Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 1999


www.komix.cz