Strategie struktury navazuje na předchozí části strategie CRM, detailně popsané v předešlých dílech tohoto seriálu. Teprve pokud má podnik ujasněný pohled na své zákazníky, produkty a komunikační kanály, může se rozhodovat o volbě prvků struktury a jejich vlastnostech. I v tomto případě však platí fakt, že určitý stav struktury nebo určitá možnost stavu struktury může ovlivnit výběr zákazníků, produktů nebo komunikačních kanálů. Proto bych doporučil postupovat při tvorbě jednotlivých částí strategie CRM inkrementálně - tedy nejprve vytvořit koncepty jednotlivých částí strategie CRM a následně tyto koncepty detailizovat.


Strategie struktury má čtyři základní pilíře:

. technologie - technologická podpora potřeb CRM, taková volba technologií a jejich vztahu k ostatním prvkům podniku, aby bylo dosaženo maximální podpory CRM podniku,

. procesy - definice a nastavení podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo maximální efektivity CRM,

. organizace - definice a úprava organizační struktury takovým způsobem, aby organizace podporovala postoj k zákazníkovi jako k centru všech podnikových aktivit,

. zaměstnanci - stanovení pravidel chování zaměstnanců, vytváření podnikové kultury a takový přístup k zaměstnancům, aby pochopili smysl podnikového CRM.

Všechny pilíře mají stejnou důležitost. Každý z nich je nezbytnou součástí podnikového CRM a jejich definice v rámci strategie CRM je nutná.

Technologie
Jestliže se v rámci strategie CRM definuje technologie coby součást strategie struktury, cílem této činnosti není detailní specifikace funkcí IS/IT podporující CRM podniku, ale výčet klíčových požadovaných vlastností takové technologie.

V rámci strategie struktury se tedy stanovují:

. klíčové požadavky na IS/IT - popis předpokládaného chování a vlastností technologie podporující CRM,
. klíčová omezení IS/IT - výčet omezujících faktorů, které mají vliv na technologii,
. jednotlivé (hrubé) dimenzní pohledy na technologii - vyjádření cílů technologie z hlediska jednotlivých dimenzí,
. hrubá architektura systému CRM.

Popis technologie má především vymezující charakter. Vzhledem k tomu, že na základě strategie CRM se vytváří uživatelské požadavky na CRM, bylo by předčasné vytvářet detailní technologická rozhodnutí. Všechny informace jsou spíše koncepční. Teprve na základě katalogu uživatelských požadavků je možné provést analýzu, na jejímž základě bude technologie detailně specifikována.

Klíčové požadavky na technologii a klíčová omezení technologie jsou derivací rozhodnutí z předchozích částí strategie CRM. Rozhodnutí, která byla provedena, mají v mnoha případech přímý dopad na zvolenou technologii - její vlastnosti, chování podpůrných systémů. Tyto informace musí být vyjádřeny ve strategii struktury, aby v pozdějších etapách nedošlo k odklonu od původního záměru.

V rámci dimenzních pohledů na technologii se definují jednotlivé oblasti, které bude technologie CRM podporovat nebo spravovat. Mezi tyto dimenze patří dimenze:

. procesy/funkce - hrubý výčet procesů a funkcí, které bude technologie podporovat,
. data/informace - výčet datových segmentů a informačních oblastí, které budou udržovány a spravovány,
. SW/HW - předpokládané zastoupení softwarových aplikací a jejich hardwarová podpora,
. organizační a pracovní dimenze - nároky na organizační strukturu, která zajišťuje provoz technologií CRM, a nároky na vzdělání pracovníků podporujících provoz technologie CRM.

Hrubá architektura vyjadřuje hlavní technologické rysy. Tato architektura opět pouze vymezuje základní představu, jejíž detailní zpracování bude následovat.
 
V poslední době se technologické zabezpečení architektury CRM omezilo na tří základní části: web, work flow management a datový sklad. Podle Lawrence Handena každá z těchto částí hraje roli analogickou lidským funkcím. [BROW] Web hraje roli očí, uší a úst v procesu absorbování a prezentace informací a ke sběru odezvy. Datový sklad slouží jako mozek a centrální nervový systém. Jeho úkolem je absorbovat informace předané webem a formulovat odezvu, která je založena na současných, historických a externích informacích. Work flow management slouží jako ruce a nohy, které podporují datový sklad a vykonávají jeho rozhodnutí.

Web
Lawrence Handen považuje web za nástroj, který umožňuje zákazníkům a podniku sdílet informace bez nutnosti zprostředkovatelů jako zákaznická centra nebo reprezentanti prodeje. Praxe však ukazuje, že podnik nemůže postavit veškerou komunikaci pouze na komunikačních kanálech založených na webu. Podnik musí disponovat širší škálou komunikačních kanálů. V opačném případě ztrácí absencí ostatních kanálů svou konkurenceschopnost. Web tedy spíše než technologii komunikačních kanálů můžeme chápat jako technologii umožňující pracovat s distribuovanými informacemi bez ohledu na to, kdo a kde s nimi pracuje. Každý komunikační kanál (Call Centrum, kamenný obchod apod.) může díky webové technologii sdílet aktuální a relevantní informace, což výrazně napomáhá zajištění konzistence jednotlivých komunikačních kanálů.

Work flow management
Work flow management systém automatizuje procedury, které zajišťují výměnu dokumentů, informací a úkolů mezi účastníky výměny. Tyto systémy jsou řízeny na základě pravidel a sekvencí stavů a aktivit. Tyto systémy jsou dobrým nástrojem pro podporu centrického zaměření organizace na zákazníka, protože podporují takové procesy jako řízení objednávek, zákaznické služby apod.

Work flow management systémy však mají také své nevýhody. Jsou zaměřeny na podněty a na jejich základě reagují. Na základě přijatých dat vyhodnocují stav procesu a vydávají příslušná data. Tyto systémy však nemají možnost učení se z předchozích situací, rozhodování na základě neúplné informace, vyhodnocování na základě dotazu apod.

Datový sklad
Datový sklad je pamětí podniku. Podnik do něho ukládá informace ze své činnosti, aby se v budoucnosti mohl poučit z minulých výsledků. Datový sklad svým způsobem reportuje data o zákazních, obchodních případech apod. Informace z datového skladu jsou předávány konsolidované a z takového úhlu pohledu, který je v danou chvíli požadován. To umožňuje vytvářet dodatečné analýzy a zajišťovat tak podporu pro další rozhodování.

Procesy
Stejně jako technologie tak i procesy se v rámci strategie struktury nedefinují detailně. Především jde o jejich výčet, určení vlastníků těchto procesů, vstupů a výstupů. K detailní definici procesů a jejich optimalizaci dojde po vytvoření katalogu uživatelských požadavků.

Při vytváření výčtu procesů je možné rozdělit procesy CRM do následujících skupin:

. procesy komunikace se zákazníky - všechny procesy, při kterých dochází k interakci se zákazníky (např. převzetí požadavku zákazníka, předání informace apod.),
. procesy předávání informací - procesy, jejichž cílem je sdílet nebo předávat informace mezi subjekty zainteresovanými na CRM (např. evidence informací o zákazníkovi),
. analytické procesy - procesy, jejichž cílem je vyhodnocovat již existující informace,
. řídící a kontrolní procesy - procesy zajišťující běh ostatních procesů, kontrolu a vyhodnocování běhu těchto procesů,
. pomocné procesy.

Organizace
Organizační struktura, která se definuje v rámci strategie struktury, by měla podporovat maximální přizpůsobení podniku potřebám zákazníků. Zákazníci včetně jejich potřeb byli definováni ve strategii zákazníků, takže jsou známí.

Při definici organizace je nutné brát v potaz následující pravidla:

. Organizační struktura musí zajišťovat pružnou odezvu na požadavky zákazníka. To znamená, že role přebírající požadavky zákazníků (front office) musí mít nejenom pravomoc předat tyto požadavky rolím, které je řeší (back office), ale také musí mít pravomoc sledovat stav řešení a rozhodovat o prioritě rozpracovaného řešení.

. Každé rozhodnutí musí vést k efektu pro zákazníka. Z tohoto důvodu se do vrcholového managementu podniku jmenuje role tzv. advokáta zákazníků (někdy se také užívá pojem Customer Care Manager). Advokát zákazníků je zodpovědný za to, aby žádné rozhodnutí podniku nebylo v neprospěch zákazníků.

Zaměstnanci
Přístup zaměstnanců k řízení vztahu se zákazníkem je klíčovým faktorem úspěchu CRM. Procesy a organizační struktura sice nastavují chování zaměstnanců, přesto nemohou nastavit všechna pravidla. Právě v prvcích, které nejsou zachyceny v procesech, se jednotlivé podniky mohou od sebe odlišovat. Zaměstnanci musí přijmout za své především vize, které jsou spojeny s řízením vztahu se zákazníky. Podnik by proto měl v rámci strategie struktury definovat základní a zcela jasné ideje a pravidla, které mohou zaměstnanci akceptovat a ztotožnit se s nimi.

Tyto ideje mají většinou následující rysy:

. Informační povinnost zaměstnanců - zaměstnanci jsou povinni evidovat předepsaným způsobem všechny relevantní informace, které zjisti v rámci procesů řízení vztahu se zákazníkem. Vedle toho by si zaměstnanci měli uvědomit, že jakákoliv informace (i taková, které oni sami nepřikládají velký význam) zjištěná mimo proces řízení vztahu se zákazníkem, může mít velký význam pro rozhodování podniku. I takové informace by zaměstnanci měli předepsaným způsobem evidovat. Podnik, na druhé straně, musí nastavit takové možnosti evidence informací, které nebudou zaměstnancům činit obtíže.

. Pochopení zákazníka jako hlavní smysl činnosti podniku - zaměstnanci musí přijmout za své, že zákazník je krví podniku a hlavním smyslem jeho činnosti. Tím pádem musí podřídit svá rozhodnutí právě těmto faktům.

. Týmová spolupráce - zaměstnanci si musí uvědomit, že úspěch či neúspěch jejich činnosti je vždy záležitostí celého týmu. Týmová spolupráce musí být preferována před individualistickými cíli.

. Preference odpovědnosti před pozicí - každý zaměstnanec má v hierarchii podniku nějakou pozici, daleko důležitější je však jeho odpovědnost. Zaměstnanci si musí uvědomovat svou odpovědnost v podniku a rozhodovat se v souladu s touto odpovědností.

Definice podobných pravidel má velký význam pro budování tzv. genetického kódu organizace. Má-li organizace genetický kód, který odpovídá představám vedení, předchází se tím velkému množství problémů. Např. noví zaměstnanci se rychleji ztotožňují s cíli podniku a nevnášejí do podniku firemní kulturu z předchozích zaměstnání nebo své vlastní představy o chování podniku. Pokud v organizaci neexistuje tento genetický kód nebo neodpovídá představám vedení, chovají se jednotliví zaměstnanci obdobně jako tzv. vůdčí osobnosti v podniku. Vůdčí osobnosti jsou zaměstnanci se silným vlivem, kteří ovlivňují chování ostatních zaměstnanců. Jejich cíle však nemusí být totožné s cíli vedení podniku.

Strategie CRM v kolísající ekonomice
Ekonomika prochází různě dlouhými cykly vzrůstů a pádů. Aktuální stav ekonomiky se odráží na schopnosti podniků získávat nové zákazníky, rozvíjet nové technologie apod. Zatímco v době ekonomické konjunktury podnik většinou nemá problém investovat, v době ekonomické recese musí podnik silně zvažovat, kam bude směřovat své investice a často musí své investiční záměry krátit. Příkladem budiž stav ekonomiky v polovině roku 2000, kdy se na ekonomické konjunktuře a velkých ekonomických očekáváních významně podílel vzestup technologických firem, a stav v prvním čtvrtletí roku 2001, kdy byl úpadek technologických firem (provázený prudkým poklesem technologického burzovního indexu NASDAQ) jednou z příčin ekonomické recese.

CRM je však oblast, kterou nelze vlivem nedostatku financí odříznout. Namísto toho lze volit jiný způsob CRM v ekonomické konjunktuře a jiný v ekonomické recesi. Don Peppers ze společnosti Peppers and Rogers Group [PEPP] doporučuje následující: CRM nelze zrušit, ale lze zlevnit. Zlevněním CRM je zamýšleno podnikání takových akcí, které podnik více přiblíží zákazníkovi. Mezi tyto akce patří zaměření se na současné zákazníky a zvyšování jejich hodnoty pro podnik, vyhledávání nových příležitostí se stávajícími zákazníky.

Zatímco ekonomická konjunktura nahrává spíše akvizici nových zákazníků, ekonomická recese nutí podniky vykonávat aktivity, které zajišťují menší průměrné náklady na dosaženou hodnotu (efekt). Don Peppers přirovnává ekonomickou konjunkturu období růstu a ekonomickou recesi období sklizně. V období růstu vytváří podnik podmínky pro budoucí sklizeň (rozšiřuje svou zákaznickou základnu, investuje do nových technologií a komunikačních kanálů apod.), v období sklizně podnik maximalizuje efekt stávajícího stavu (zvyšuje hodnotu svých zákazníků, optimalizuje stav technologií apod.).

Následující tabulka vyjadřuje rozdíl mezi způsoby CRM ve rostoucí a klesající ekonomice:

	Konjunktura = růst	Recese = sklizeň
Zákazníci	Podniky mají dostatek prostředků na akvizici nových zákazníků a zhodnocení stávajících.	Podniky by měly čerpat maximum z existujících zákazníků.
Marketing	Podniky by se měly zaměřit na vytváření povědomí o značce, se snahou oslovit co nejvíce různých zákazníků.	Podniky by se měly zaměřit na stávající zákazníky se snahou motivovat je k větším obchodům.
Komunikační kanály	Zaměření na dosažitelnost. Podnik by měl optimalizovat stávající a vytvářet nové kanály, aby byl maximálně dosažitelný.	Zaměření na ekonomičnost. Podnik se musí snažit získat maximální hodnotu z každého zákazníka, musí optimalizovat vztah s ním.
Struktura	Vzhledem k dostatku cash flow prostředků by měl podnik investovat do nových technologií a optimalizace procesů.	Nedostatek prostředků vede k nutnosti optimalizovat stávající technologie a zajistit jejich vyšší využitelnost.
Portfolio produktů a služeb	Možnost zaměření se na neklíčové produkty. Vyšší diferenciace produktů vede k vyšším ziskům.	Zaměření se na klíčové produkty a zvyšování jejich konkurenceschopnosti. Vhodná doba pro vytváření strategických aliancí nebo pro akvizice jiných podniků, které se zaměřují na stejné klíčové produkty.
Zákazníci s nízkou hodnotou	Důraz na vývoj. Přeměna okrajových nebo málo hodnotných zákazníků na hodnotné.	Podnik musí být agresivnější při přeměně zákazníků na více hodnotné a v případě obtíží zhodnotit je se musí takových zákazníků zbavit.

Tab. 1: Způsoby CRM v době ekonomické konjunktury a recese

Shrnutí strategie CRM
Strategie CRM je souhrn strategických rozhodnutí, na jejichž základě se řídí a provozuje CRM podniku. Na základě strategie CRM se vydávají další rozhodnutí o nutnosti inovovat CRM podniku. K takovému rozhodnutí dochází za předpokladu, že stávající stav CRM neodpovídá požadovanému stavu CRM.

Strategii CRM by měl podnik pravidelně přehodnocovat z hlediska své aktuálnosti. Za předpokladu, že podnik zjistí, že jeho strategie již není aktuální, mělo by dojít ke změně strategie CRM nebo k vytvoření nové strategie CRM.

K přehodnocení strategie CRM musí dojít vždy, když dojde ke změně globální podnikové strategie. Strategie CRM musí za všech okolností podporovat globální podnikové cíle.

Cílem tohoto seriálu bylo poskytnout návod při rozhodování u budoucím směřování podniku v řízení vztahů se zákazníky. Žádný z popisových kroků však není nutné brát vážně. Vítězství totiž není povinné. V současné době je však jedinou cestou k přežití.

Použitá literatura
Literatura je uvedena pro všech 5 dílů, někteří autoři nejsou citováni přímo, ale jejich práce byla využita.
[BLAS] Bläsi, M.: "In Search of e-Excellence" - Status Quo, Pitfalls and Success Factors for Electronic Commerce in Europe in e-Finance, příspěvek konfrence e-Finance, Praha 2001
[BROW] Brown, S., A.: Customer Relationship Mangement: a strategic imperative in the world of e-business, John Wiley & Sons Canada Limited, 2000
[CLAR] 3M, The Chairman Letter, 3M Annual Report 1998
[DOH1] Dohnal, J.: Úspěšné CRM znamená řízení procesů, lidských zdrojů a technologie, Systémová integrace č. 3/2000, Praha 2000
[DOH2] Dohnal, J.: CRM, proces, technologie, pracovní síly, Business World, 4/2001, s.6-7, ISSN 1210-9924 s.26-34
[GART] Gartner Group: CRM Perspective, www.techrepublic.com, 2000
[KOAR] Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, SPN, Bratislava 1992
[KOPR] Kopřiva, P.: Inovace řízení vztahu se zákazníky, Disertační práce, VŠE Praha, 2001
[PEPP] Peppers, D.: CRM in downturn economy, whitepaper společnosti A Peppers and Rogers Group
[VORI] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 1999

www.komix.cz