Co bylo cílem vaší dnešní návštěvy Prahy?
Do Prahy jezdím každý rok. Jde mi o to, abych tu navštívil zákazníky, jednal s nimi a abych přednášel. Včera jsem měl velmi zajímavý program, poté jsme byli na večeři, kde jsem měl možnost zahrát si na saxofon, a dnešní den vyplnily přednášky. Myslím si, že témata jsou zajímavá, mimo jiné z důvodu blížícího se vstupu České republiky do Evropské unie.

Jste autorem velmi uznávané metodiky ARIS, kterou jste také dokázal převést do úspěšného softwarového produktu. Můžete uvést základní principy této metodiky?
Koncept ARIS jsem vyvinul před dvaceti lety, stále ještě je populární a módní a myslím si, že v budoucnu bude jeho význam ještě větší. Sledování podnikových procesů je stabilním trendem každé moderní organizace. Jako příklad může sloužit vývoj nových produktů a nových služeb. Všechny společnosti podléhají tlaku, který je nutí vyvíjet nové produkty a poskytovat nové služby v kratší době. Proto potřebují formalizovaný způsob pro vývoj těchto nových produktů a služeb. To platí zejména v případě, kdy na vývoji spolupracuje více společností.
Tohoto tématu se týkala i má dnešní přednáška, jako příklad jsem uvedl společnost vyrábějící automobily spolupracující se společností zajišťující informační technologie, která pro tuto firmu provozuje kontaktní centrum, aby mohla zákazníkům vlastnícím tyto automobily poskytovat lepší služby. Druhou skutečností, která v dnešním pohledu na procesy hraje důležitou roli, jsou výrazné změny, ke kterým dochází v logistických procesech. Se svými zákazníky spolupracujeme zcela novým způsobem, to se odráží například v pojmu řízení vztahů se zákazníky, který je znám pod zkratkou CRM, tedy Customer Relationship Management. Dalším takovým oblíbeným pojmem je řízení dodavatelských řetězců, Supply Chain Management – spolupracujeme s našimi dodavateli a snažíme se racionalizovat a řídit toky materiálu a snižovat náklady.

Jak metodika ARIS a následné produkty zohledňují specifika jednotlivých odvětví? Zmínil jste některé procesy, ty ovšem v každém odvětví probíhají trochu jiným způsobem.
V rámci koncepce ARIS nabízíme na jedné straně nástroj pro popis procesu v rámci podniku, protože však jsou procesy v každé firmě velmi složité, pro zákazníka je důležité, aby byly tyto podnikové procesy popsány opravdu důkladně. To znamená, že musí být popsány informační procesy, datové procesy, řízení vztahů se zákazníky…, jednoduše všechny aspekty, aby byl proces úplný. Druhou částí našeho přístupu je popis procesu samotného. Zaměřujeme se na popis životního cyklu procesu, což je vlastně metoda popisu procesu řízení podnikového procesu, která slouží k popisu celého životního cyklu procesu, tj. jeho vznik, strategii jeho realizace, návrh procesu, následně vlastní uplatnění a kontrolu fungování procesu. Toto je samozřejmě velmi obecný rámec, ovšem tímto obecným rámcem můžete popsat procesy v každém odvětví, ať už je to výroba, bankovnictví, finančnictví nebo třeba pojišťovnictví. Takže rámec je sice obecný, ale náplně tohoto rámce se již samozřejmě liší podle jednotlivých odvětví.

Před dvaceti lety, když jste přišel s koncepcí ARIS, jste se rozhodl pro založení vlastní společnosti IDS Scheer. Její náplní ovšem dnes není jen prodej softwaru založeného na této metodologii, rozsah jejích produktů a služeb je daleko širší. Můžete stručně popsat vývoj od ARISu až k dnešnímu portfoliu?
Při své výzkumné práci jsem zjistil, že v oblasti mé výzkumné činnosti, pokud zůstanu v univerzitním prostředí, budu moci vyvíjet pouze prototypy, a prototypy nejsou produkty, nemohou být uplatněny v praxi. Mou základní myšlenkou při zakládání společnosti bylo mít nějaký nástroj, který umožní, abych pomocí těchto prototypů mohl ovlivňovat reálný svět, tedy nástroj, který umožní tyto prototypy realizovat v praxi. Začal jsem tím, že jsem vypracoval model, který se označuje zkratkou CIM (Computer Integrated Manufactoring) – kdybych ho měl znázornit, vypadal by jako „Y“, které stále přetrvává v logu naší společnosti – teprve potom jsem přišel s modelem ARIS popisujícím procesy. Původně jsme sledovali tok materiálu ve společnosti, pak jsme si uvědomili, že materiálem může být cokoli, co se ve společnosti pohybuje, a že takto lze kontrolovat jakýkoli proces, nejen výrobní. Metodologii ARISu jsme použili ve všech projektech, kterých jsme se jako konzultanti zúčastnili, jedná se o obecnou metodologii, takže její uplatnění je opravdu široké. Spolupracovali jsme se společností SAP a uplatňovali jsme naši koncepci ARIS i při implementaci systému SAP v podnikovém prostředí. Naše spolupráce se dále rozvíjela, a tak dnes můžeme ohlásit ještě těsnější spolupráci na produktu NetWeaver, který vlastně představuje uplatnění metodologie ARISu na produktech firmy SAP. Rád bych se zmínil o tom, že naše společnost získala další nové schopnosti, a to díky akvizici firmy Plaut. To se týká zejména outsourcingu, čili využívání externích dodavatelů. V příštích letech se budeme výrazně orientovat na trh malých a středních podniků, stále však budeme vycházet z naší původní myšlenky a zaměřovat se na řízení procesů.

Dovolte mi prosím jednu osobní otázku. Jste velmi úspěšný jak na poli vědy, tak podnikání. Cítíte se být více vědcem, nebo podnikatelem?
Na univerzitu Saarbrücken, se kterou spolupracuji, jsem přišel v roce 1975 a jako řádný profesor jsem zde působil deset let. Vydával jsem knihy, publikoval přednášky a kromě toho jsem založil vlastní výzkumnou laboratoř pod zkratkou IWi – Institut für Wirtschaftsinformatik, tedy institut pro informační systémy. Začínal jsem v podstatě z ničeho. Univerzita mi poskytla jen půl pracovního úvazku sekretářky a půl úvazku jednoho asistenta, nyní má institut sedmdesát zaměstnanců. Musel jsem k tomu vyloženě přistupovat jako k podnikání, jinak by to nebylo možné uskutečnit. Výzkum jsem financoval z vnějších finančních zdrojů, o které jsem musel žádat.
To bylo tedy v roce 1975. Společnost jsem založil roku 1984, čili o devět let později. I při zakládání společnosti jsem začínal prakticky z ničeho, investoval jsem do projektu celé své úspory, tj. 50 tisíc marek, dnes asi 25 tisíc euro. Nyní ve společnosti pracuje po celém světě asi dva tisíce zaměstnanců a všechny její instituce podnikají ve stejném oboru, kterým jsou informační technologie. Někdy jsem tak ve své práci orientován více vědecky, jindy mě zase více zajímá řešení praktických problémů. Spolupráce je velmi těsná, často se mi stává, když lidé s IDS Scheer diskutují, jaká bude budoucí vize vývoje našich výrobků, musím hodně přemýšlet také o výzkumných záležitostech. Dochází tak v podstatě neustále k přenosu myšlenek mezi oběma společnostmi. V institutu provádíme výzkumnou práci, která slouží vlastně jako inspirace pro IDS Scheer, tedy pro tu praktickou část. A na druhou stranu nás ve výzkumném institutu určitě zajímají výsledky činnosti IDS Scheer, jak se naše koncepce uplatňují v praxi a co nového to přináší. Nedá se říci, že jednu půlhodinu pracuji jako vědec, druhou jako manažer a podnikatel. Přecházím plynule z jedné role do druhé a jsou pro mě neoddělitelné. Zrovna před začátkem rozhovoru jsem hovořil se svou sekretářkou z výzkumného ústavu a řešili jsme nějaké organizační problémy, zatímco dnes ráno jsem měl přednášku, která se týkala čistě problematiky IDS Scheer.

Společnost IDS Scheer nyní prochází velmi úspěšným obdobím, které by se dalo označit za období expanze. Již jste zmínil akvizici firmy Plaut, vaše společnost však stále disponuje ještě poměrně značným volným kapitálem. Plánujete expanzi prostřednictvím dalších akvizicí?
V roce 1999 jsme byli uvedeni na burzu. Bylo to zrovna na vrcholu internetové „bubliny“ a na burzu byla uvedena spousta dalších společností podnikajících v oblasti internetu. Když poté získali peníze, využili je pro další růst a skupovali jiné společnosti.
Náš přístup byl zcela odlišný. Byli jsme obviňováni žurnalisty i burzovním světem z toho, že už nevíme, co se svými penězi, ale z dnešního pohledu se to zdá být jako dobrá strategie, protože ceny společností byly v té době nesmírně vysoké. Za stejnou společnost byste před pěti lety zaplatil pětkrát více, její dnešní hodnota je dvacet, možná i deset procent původní ceny. Bylo tak velmi rozumné vyčkat. Nechceme uplatňovat strategii bezhlavých nákupů za každou cenu, proto abychom mohli vykazovat růst. Když se rozhodneme nějakou společnost koupit, musí splňovat dva požadavky. Za prvé se musí jednat o strategický směr našeho dalšího rozvoje a činnosti, za druhé tato společnost musí být dobře integrovatelná do naší struktury. V našem oboru totiž kupujete hlavně lidi, ne zařízení, a tito lidé musí být schopni dobře zapadnout do naší struktury. To byl zrovna případ společnosti Plaut, která splňovala oba tyto požadavky. Její strategická orientace i možnost včlenění její struktury do struktury naší. Z toho je patrné, jak pohlížíme do budoucnosti. Skutečně nechceme nakupovat další společnosti za každou cenu. Je nutné, aby se strategický směr jejich působení shodoval s naším a aby nás lidé v těchto společnostech považovali za atraktivní partnery, musíme si v tomto směru prostě „sednout“.

IT společnosti jsou dnes často obviňovány, že uměle vyvolávají potřebu firem po IT řešeních. Podniky jsou pod tímto tlakem vedeny k investicím, které jim poté nepřinášejí odpovídající výhody. Můžete se k této situaci z pozice IT společnosti vyjádřit?
V minulosti často docházelo k tomu, že převážil tento technický přístup a společnosti se rozhodly, že budou mít vždy to nejnovější technické vybavení. Nakonec se ukázalo, že tato strategie nebyla přínosná. Dnes je situace naprosto jiná, všechny společnosti chtějí nejdříve vidět prospěch, který jim projekt přinese, takže my musíme provádět analýzu výnosu. Náš přístup není založený na prodeji služeb, naší snahou je zlepšit podnikové procesy ve společnosti. K tomu potřebujeme nástroje, například nástroje pro ERP a plánování výrobních zdrojů. Výhodou plynoucí ze zavedení systému a balíku ERP je zlepšení podnikového procesu. Když se společnost nebude zajímat o svůj podnikový proces, ale pouze o technickou stránku, investice a zavedení systému ji bude zajímat vlastně jen pro systém samotný, tak samozřejmě nebude mít úspěch. Bude mít jen investici, kterou vynaloží a z které nic nezíská. Z toho důvodu také společnosti, které prodávají výrobky z oblasti informačních technologií, hardware, software a dalšího vybavení, mění svůj přístup. Již neříkají, že si musíte koupit jejich nejlepší technologie, ale že zlepšení podnikových procesů a prospěchu z nich dosáhnete jedině tehdy, když aplikujete jejich produkty.
Nedávno jsem v jednom časopise věnujícím se informačním technologiím četl zajímavý titulek, že podnikové procesy přinášejí informační technologie a nástroje blíže k zákazníkům. Došlo tedy ke změně v tom, že již nejde jen o implementaci samotné technologie, ale o to, aby se vedení zaměřilo na vyšší ziskovost.

Přistupujete u některých projektů na metodu financování sharing profit, tedy sdílíte se zákazníkem výhodu, kterou získá implementací vašich řešení?
Ano, u některých projektů takto postupujeme. S touto metodou osobně žádný problém nemáme, občas spíše naši zákazníci, když poté vidí, jakou úsporu zavedení nové technologie představuje a o jak velkou částku by se s námi museli podělit, říkají ne, třicet nebo padesát procent, to vám rozhodně nemůžeme dát, projekt bude financován klasickým způsobem.