Lehčí dostupnost trhů, zkracující se životní cykly výrobků nebo požadavky na individuální přizpůsobení (customization) - to jsou některé z výzev stojících před manažery výrobních a distribučních společností. SCM je strategií, která jim umožní čelit změnám v podnikatelském prostředí.

Začalo to v dávné minulosti
V daleké minulosti býval každý podnik osamocen. Každé hospodářství bylo soběstačné. Potom někdo vynalezl dělbu práce. Vzápětí došlo k výměnám zboží a objevili se zákazníci. Kde jsou zákazníci, tam také musejí být dodavatelé… A pak každý něco uměl a něco zase neuměl. Něco získával a něco poskytoval. Byl zároveň zákazníkem i dodavatelem. Někdo začal vyrábět, někdo to prodával. Zboží bylo potřeba doručit - vznikli dopravci a přepravci. Zrodila se specializace. Od té je už jenom krok k odběratelsko-dodavatelskému řetězci. Specializace umožnila rozvoj invence. A svět se začal točit rychleji. Svět se začal zmenšovat. Na světě bylo volněji.

Svět se nám mění pod rukama
Svět je stále a stále menší. Působnost firem v každém sektoru se zvětšuje. Jejich dosah je větší. Jednotlivé trhy jsou dostupnější.

Jestliže působíte na lehce dostupném trhu, žijete v permanentním riziku vstupu nových konkurentů. Náhlý útok konkurenta může mít pro vaše podnikání katastrofální důsledky. Dnes se možná cítíte bezpečně, ale zítra se to může změnit. Mnozí majitelé obchodů a farem na Divokém západě určitě jadrně proklínali den, kdy do jejich města byla zavedena železnice. S železnicí přišli konkurenti, pro které byl do té doby tento trh nedostupný, protože pro koňské povozy a dostavníky byl příliš daleko. Tito konkurenti železnici blahořečili, protože vyřešila jejich problém s přepravními náklady. Dnes se každý snaží dostat na co největší počet trhů.

Svět je stále a stále rychlejší. Životní cykly produktů se zkracují. Jejich vývoj se zrychluje. U 3M například 50 % produktů před pěti lety neexistovalo. Krátké životní cykly zvyšují náklady na vývoj produktů a na jejich zavádění. Mnohé společnosti jsou v podobné pozici jako týmy Formule 1. Jeden vůz používají a permanentně vylepšují, druhý testují a ladí na další sezónu. Třetí monopost se zatím jenom rodí a hledají se pro něj vhodné materiály.

Svět je stále a stále volnější. Možnosti rozhodování jsou širší. Produkty jsou rozmanitější. Firmy si mohou svobodně zvolit, kde zřídí nový podnik, novou továrnu, logistické, distribuční nebo kontaktní centrum. Přesun výrobních kapacit z jednoho kontinentu na druhý není neobvyklý. Brňané s tím už mají svou zkušenost. Případ, kdy se společnost Flextronics rozhodla uzavřít svůj závod v Brně a radši investovat do továren v Singapuru, byl v minulém roce široce medializován.

Více voleb mají nejenom společnosti, ale také jejich zákazníci. Volnost v myšlení zákazníků se projevuje tím, že žádají individuální produkty a služby na míru. Bez individuálního přizpůsobování své zákazníky ztratíte. Časy, kdy starý pan Ford mohl říci, že vám prodá vůz jakékoliv barvy, jen když je černá, jsou dávno pryč. Tehdy byli zákazníci hrdí na to, že oni také vlastní to samé "Téčko", jako má jejich soused. Dnes chce být každý jiný, každý si chce koupit něco jedinečné a očekává, že mu to bude splněno.

Důsledkem pro SCM je, že dodavatelské řetězce jsou delší a složitější, přičemž musí být zároveň pružnější.

Očekávaní a potřeby společností jsou různé
Společnosti na tyto změny reagují různými způsoby. Mnohé z nich si kladou základní otázky o podstatě svého podnikání. Přehodnocují, které jejich kompetence jsou klíčové a které faktory jsou nejdůležitější pro jejich růst a stabilitu. Táží se, zda je pro ně důležitější jejich výroba, jejich výzkum a vývoj, distribuční síť, nebo třeba značka.

Výrobci například požadují takovou strukturu dodavatelského řetězce, která umožňuje pružnost a kratší průběžné časy ve výrobě, menší velikosti výrobních dávek, spolehlivost při dodržení plánů. Kromě toho potřebují podporu v jejich snaze o orientaci na zákazníky, aby mohli řídit svou výrobu podle požadavků zákazníků.

Distributoři potřebují hlavně technologii pro efektivní sběr prodejních dat a pro jejich vyhodnocování. Jejich cílem jsou adekvátní reakce na požadavky spotřebitelů a úspory při nákupu zboží od výrobců. Rádi by přesně předpovídali preference spotřebitelů. Kromě toho hledají takové způsoby řízení nákupu zboží, které by jim umožnily posilovat svou pozici na trhu, například vytvářením nákupních aliancí. Svou pozici posilují teritoriální diverzifikací od národního působení k multinárodnímu, od regionálního ke globálnímu.

Logističtí operátoři a přepravci se soustřeďují na rozvoj svých způsobilostí pro plnění individuálních požadavků zákazníků. Nepotřebují jenom transportní a skladové systémy, ale také řešení, které jim umožní poskytovat služby s přidanou hodnotou.

Některé firmy zvažují, zda vůbec potřebují provozovat výrobní závody ve své vlastní režii. Farmaceutické společnosti hledají partnery, kterým by mohli outsourcovat svoji výrobu. Výrobní partneři jsou schopni vyrábět léky levněji, protože nezřídka produkují i konkurenční farmaceutika, čímž dosahují efektivnějšího využití výrobních kapacit.

Automobiloví producenti sdílejí vývoj nových vozů nebo jejich částí společně se svými konkurenty. Některé značky vozů se pak od sebe liší jenom v detailech. Avšak úspory ve vývoji jsou výrazné.

Podobně je tomu i v ostatních průmyslových odvětvích s rozvinutou technologií, jako například ve výrobě počítačů, spotřební elektroniky nebo telekomunikačních zařízení.

Důsledkem pro SCM je, že v dodavatelském řetězci je potřeba sladit mnohdy diametrálně odlišné potřeby různých partnerů.

Začněte vizí a jasně stanovte cíle
Jestliže chcete někam dojít, musíte mít odhodlání vyrazit. A navíc ještě musíte znát cestu.

Dobrá vize je nejdůležitější. Vyjadřuje vaše odhodlání a vaši vůli věnovat čas a prostředky na něco tak obtížného, jako je zavedení SCM. Vize zároveň ujasňuje cíle. Popisuje, kam se chcete dostat a jak by měl váš dodavatelský řetězec vypadat. Nastavuje a explicitně vyjadřuje hlavní očekávání zúčastněných subjektů.

Cíle, které zavedení SCM obvykle sleduje, bývají:

. zvýšení úrovně služeb zákazníkům,
. rychlejší reakce na poptávku od zákazníků,
. kvalitnější produkty,
. přesnější předpovědi poptávky,
. kratší čas dodávek a zkrácení průběžných časů ve výrobě,
. vyšší ziskovost při plnění požadavků zákazníků,
. snížení provozních, výrobních a transportních nákladů,
. vyšší efektivita zásob a kvalitnější plánování zásob materiálu,
. efektivnější průnik na malé a fragmentované trhy,
. pevnější vztahy s klíčovými dodavateli,
. lepší sdílení významných informací s klíčovými partnery.

Cíle mohou být i jiné. Je na vás, abyste si zvolili ty své. Nesmíte však zapomenout na jejich kvantifikaci - tj. na stanovení měřitelných kritérií, podle kterých budete splnění cílů sledovat.

Vize definuje, jak se váš řetězec bude táhnout od dodavatelů k zákazníkům. Nebo ještě lépe: od dodavatelů vašich dodavatelů k zákazníkům vašich zákazníků. Kritické faktory kvality řetězce je možné hledat v oblastech, jako jsou například: náklady, životní cykly výrobků, skladové úrovně, sourcing, kontinuita dodávek, řízení kvality, řízení rizik, sledování a odhad poptávky, servisní služby, vývoj a inovace.

Zavedení SCM je dlouhý proces. Nezřídka to může být několik let. Zdaleka nejde jenom o nainstalování software a vyškolení uživatelů. Jde o reálnou integraci spolupracujících partnerů. Proto firmy, které si osvojily SCM jako neoddělitelnou součást své podnikatelské strategie, registrují více přínosů než společnosti, které přistupují k SCM jenom jako k prostředku na snížení nákladů.

Důsledkem pro SCM je, že SCM je strategickým nástrojem, a proto zasluhuje odpovídající pozornost nejvyššího vedení firem.

Před implementací jsou nutné další kroky

1. Jestliže jste si ujasnili vizi a cíle, pokračujte identifikací procesů na každé úrovni dodavatelského řetězce. Ve vhodném detailu je všechny popište. Hledejte a všímejte si redundantnosti, oblasti plýtvání, časové potřeby, místa překrytí. Eliminujte všechny zbytečné, časově nadměrné a překrývající se oblasti.

2. Potom identifikujte místa potenciálních problémů, jako jsou například oblasti zodpovědnosti zúčastněných, kontakty se zákazníky, práva k duševnímu vlastnictví, vzájemně neslučitelná místa, jednotný komunikační jazyk, nedostatečné datové toky, vyhrazené nedotknutelné oblasti a tak podobně.

3. Následně definujte, jak budou procesy spolupracovat a navazovat. Neztrácejte přitom ze zřetele, že jedině smysluplná integrace má význam. Jestliže je některý z procesů obtížně integrovatelný, zvažte jeho úpravu. Definujte datové toky mezi procesy a způsoby pro vzájemnou výměnu požadavků. Využijte existující nejlepší postupy (best practices) - vyhněte se vynalézaní kola, to už pro vás dávno udělali Babylóňané.

4. Definujte kritéria pro hodnocení výkonnosti dodavatelského řetězce. Zvolte si ta, která jsou pro vás klíčová. Potřebujete nejenom ukazatele výkonnosti jednotlivých procesů v řetězci, ale také ukazatele celkové výkonnosti řetězce. Takovými ukazateli mohou být například:

. procento dodávek bez zpoždění
. počet dní mezi objednávkou a dodávkou
. doba, kterou potřebujete na zvýšení produkce, řekněme o 20% (pro pokrytí nárazových požadavků)
. sumární náklady na skladování všech komponent a materiálů ve výrobku
. průměrná výše zásob v celém řetězci
. doba mezi platbou za první materiál a platbou obdrženou za výrobek z tohoto materiálu
. a mnoho dalších

Důsledkem pro SCM je, že implementace jakéhokoliv software je bez uvedených kroků riskantní.

Od řetězce k síti, od dodávek k partnerství
Dodavatelský řetězec je často vnímán jako přímý sled procesů od zpracování základních surovin, výroby polotovarů, komponent a modulů přes jejich montáž a kompletaci do hotových výrobků až po dodání zákazníkům. Skutečnost je však mnohem komplikovanější. Většina oček řetězce je propojena s více než jedním dodavatelem na vstupu a s více než jedním odběratelem na výstupu. Spíše než o řetězcích pak můžeme mluvit o odběratelsko-dodavatelských sítích.

Pro implementaci SCM řešení je kritická právě identifikace těch propojení, která jsou nejdůležitější. Pozornost je nutno zaměřit na propojení těch procesů, které jsou významné pro každodenní operace, výrazně se podílejí na nákladech, po integraci budou schopni produkovat vyšší hodnotu či jsou důležité pro získání nebo udržení konkurenční výhody.

Spolupráce v rámci řetězce a sledování jeho výkonnosti v sobě obnáší sběr mnohých informací. Některé informace musí být sdíleny partnery v řetězci. V opačném případě hrozí nižší efektivita řetězce, nebo dokonce jeho roztržení.

Problémem je, že ke sdílení některých informací se zúčastnění těžko odhodlávají. V říjnu 2002 uvedla ICG na svých webových stránkách výsledky průzkumu mezi delegáty konference The Logistics Forum 2000. Průzkum ukázal, že obchodní předpovědi (forecasts) by bylo ochotno sdílet s partnery 59 % a informace o dostupnosti skladových položek 50 % manažerů. Naproti tomu plány výroby by sdílelo jenom 26 %, ceny produktů 23 %, informace o nákladech dokonce jen 17 % manažerů.

Neochota při sdílení informací bývá často jednou z příčin, proč implementace řešení SCM nenaplňuje naděje, se kterými začínala.

Důsledkem pro SCM je, že se musíte naučit sdílet některé informace.

Svou cestu si vyberete sami
Svět je stále menší, rychlejší a volnější. Už nikdo nemůže dělat vše. Každý si volí ty činnosti, které považuje za jádro svého podnikání. Když uvažujete o SCM, tak svou volbu už máte za sebou. Možná jste někomu svěřili distribuci svých výrobků. Možná také produkci. Zákaznickou individualizaci jste možná nechali specialistům. A vy se možná věnujete jenom vývoji produktů.

A možná jste si vybrali jiné činnosti ve vašem řetězci, na které se specializujete. Každopádně jste závislí na ostatních specialistech. Závislost je vzájemná - ostatní závisí na vás. Proto nemyslíte jenom na sebe, ale na celý řetězec. Jste totiž jen tak silní, jak je silný nejslabší článek v řetězu.

Proto SCM znamená hlavně ochotu spolupracovat a integrovat se. Svou cestu si vyberete sami, ale když se po ní vydáte, už nikdy sami nebudete.

Pozn. red.: Autor článku působí jako Solutions Support Director ve společnosti NESS Czech, s. r. o.